Менеджмент в здравоохранении. Менеджмент в здравоохранении – заочное обучение

меры

Остаточная

вероятность

Приложение 4

Критерии оценки знаний студентов

«5» (отлично) – при выполнении заданий по решению тренинговой задачи студент проявил знания теоретического материала с учетом междисциплинарных, при осмыслении и систематизации полученных знаний набрал максимальное количество баллов(15-14 баллов).

«4» (хорошо) – при выполнении заданий по решению тренинговой задачи незначительные затруднения при ответе на теоретические вопросы, логически обоснованы теоретические вопросы с дополнительными комментариями преподавателя, при осмыслении и систематизации полученных знаний набрал 13-12 баллов.

«3» (удовлетворительно) – при выполнении заданий по решению тренинговой задачи незначительные затруднения при ответе на теоретические вопросы, не полный ответ на теоретические вопросы, требующих наводящих вопросов, логические обоснования теоретических вопросов с дополнительными комментариями преподавателя, при осмыслении и систематизации полученных знаний набрал 11-10 баллов.

«2» (неудовлетворительно) – неправильный ответы на теоретические вопросы, требующие наводящих вопросов, при осмыслении и систематизации полученных знаний набрал менее 10 баллов.

Федеральное агентство по образованию Государственное образовательное учреждение высшего профессионального

Образования Санкт-Петербургский Государственный Политехнический Университет

Гуманитарный Факультет

Социологии и Права

Курсовая работа по дисциплине

«Менеджмент в социальной сфере»

Тема: «Особенности менеджмента в здравоохранении»

Выполнила: студентка группы З 5121/20

Федорова М.А. Проверила:

ст.преподаватель Е.И. Бударина

Санкт - Петербург 2012

ВВЕДЕНИЕ 3

. Функции менеджмента 4

. Менеджмент в современном здравоохранении. 7

. Менеджмент в здравоохранении на примере медицинских клиник. 17

. Бюджетные учреждения. 24

. Найди отличия 25

. Какой тип учреждения выбрать? 28

. О контроле 30

ЗАКЛЮЧЕНИЕ 32

Использованная литература 35

ВВЕДЕНИЕ

В современном обществе успешное развитие любой сферы человеческой деятельности немыслимо без эффективного менеджмента. Менеджмент в здравоохранении - это деятельность, направленная на повышение эффективности с помощью совокупности принципов, методов и средств, активизирующих трудовую деятельность, интеллект и мотивы поведения, как отдельных медицинских работников, так и всего коллектива.

Здравоохранение в системе социально-экономических отношений занимает особое по важности и сложности положение, что обусловлено объективно существующими особенностями основного объекта медицинской деятельности - человека. Среди этих особенностей в качестве главной выделяется неопределенность, которой пронизана вся медицинская деятельность: неопределенность динамики здоровья человека, неопределенность результата медицинского вмешательства.

Первостепенное значение в здравоохранении приобретает проблема качества медицинского обслуживания, которую трудно переоценить, так как она связана со здоровьем, а подчас и с жизнью человека. Решить проблему качества можно только при условии оптимизации управления системой медицинского обслуживания на всех уровнях. В решении этих вопросах приоритет отдается менеджерскому персоналу учреждений здравоохранения. Развитие и совершенствование менеджмента, приспособление его к конкретной обстановке является одним из главных рычагов улучшения результатов деятельности медицинских учреждений.

Риски менеджмента - это его естественное внутреннее состояние. Проблема состоит в том, чтобы их изучить, разработать способы преодоления и адаптирования к той области, где менеджер работает.

1. Функции менеджмента

Каждый человек, выполняет как минимум, одну из функций управления. В зависимости от того, сколько функций выполняет человек, он занимает более высокий уровень руководящей лестницы:

1. Технические операции - непосредственно производство. Для медицинского учреждения - диагностика, лечение, профилактика, экспертиза, уход за больными и др.
2. Коммерческая функция: покупка, продажа, обмен.

1. Сбор необходимой информации.
2. Организация исполнения;
3. Контроль исполнения;

• неумение влиять на людей;
• неумение владеть собой;
• рвачество;
• отсутствие чувства долга;
• необязательность;
• неорганизованность;
• нечестность;

В системе практического здравоохранения наиболее часто используется демократический стиль. Процесс управления любым учреждением протекает в определенной политической, социальной, экономической обстановке и изменения этих условиях влечет за собой изменений стиля управления.

2. Менеджмент в современном здравоохранении

Менеджмент - это деятельность, направленная на совершенствование форм управления, повышение эффективности производства с помощью совокупности принципов, методов и средств, активизирующих трудовую деятельность, интеллект и мотивы поведения, как отдельных сотрудников, так и всего коллектива.

Управление возникает тогда, когда происходит объединение людей для совместного выполнения какой-либо деятельности. Управляющая сторона (субъект управления), управляемые - объекты управления (коллективы, отдельные работники). Основу управленческой деятельности составляет способы воздействия управляющих на объекты управления. Анализ управления определяется принципами, методами, функциями и целями управления.

Выделяют следующие принципы управления:

1. Организационные, координационные и оперативные, которые направлены на активизацию и усиление мотивации деятельности каждого сотрудника и всего коллектива. Среди них: власть и ответственность; единоначалие; единство руководства; централизация; линейное управление; порядок; стабильность; инициатива.
2. Принципы развития, направленные на оптимизацию взаимоотношений и повышение эффективности коллективной деятельности. Это - дисциплина, справедливость, подчинение индивидуальных интересов общим, кооперативный дух, постоянство персонала, вознаграждения и др.
3. Принципы повышения имиджа, авторитета, представительства учреждения.

Методы управления бывают организационно-распорядительные, экономико-хозяйственные, правовые и социально-психологические.

К методам управления относят:

• методы подкрепления и стимулирования;
• методы регулирования поведения;
• методы по оптимизации трудового процесса и роста ответственности сотрудников;
• развитие инициативы сотрудников и повышение индивидуального мастерства.

Функции управления определяются уровнем системы управления. Система управления любого объекта имеет 3 уровня - стратегический, тактический и оперативный. На стратегическом уровне определяются цели и возможные результаты в перспективе. Тактический уровень позволяет оптимально определить конкретные задачи, организацию, поэтапное выполнение и контроль результатов. Оперативный уровень обеспечивает эффективное выполнение производственных процессов с оптимальным использованием имеющихся ресурсов. К этому уровню можно отнести учет, контроль и анализ деятельности уже функционирующих структур.

Среди функций управления главными являются следующие:

1. Технические операции - производство. Для медицинских учреждений к производственным функциям относятся диагностика, экспертиза, реабилитация, меры профилактики и др.
2. Коммерческие - покупка, продажа, обмен; для медицинских учреждений - это продажа отдельных видов медицинских услуг.
3. Финансовые операции - привлечение средств и распоряжение ими для осуществления деятельности.
4. Страховые - страхование и охрана имущества и лиц.
5. Учетные - бухгалтерия, учет, статистика и др.
6. Административные - перспективное программно-целевое планирование, организация, координация, распорядительные функции и контроль.

Целями управления могут быть: новаторские, решение, проблем, реализация конкретных обязанностей, самосовершенствование.

Целям и функциям управления соответствует определенная установка (техническая, коммерческая, административная, финансовая, учетная, страховая). Каждая установка ориентируется на группу качеств и знаний, определяемых такими параметрами, как физическое здоровье, умственные способности (рассудительность, гибкость ума, уровень кругозора), нравственные качества (энергия, сознание ответственности, чувство долга, чувство достоинства, доброта, тактичность, честность), специальные (профессиональные) знания и опыт работы.

Процесс управления включает: планирование, организацию, распорядительность, координацию, контроль, анализ, оценку эффективности, принятие решения, подбор персонала, мотивацию и оптимизацию индивидуальной деятельности, представительство и ведение переговоров и сделок.

Алгоритм (последовательность управленческих решений:

1. Постановка цели и задачи (программно-целевое планирование).
2. Сбор необходимой информации.
3. Моделирование и предварительная экспертиза возможных решений;
4. Принятие управленческого решения;
5. Организация исполнения;
6. Контроль исполнения;
7. Оценка эффективности и корректировка результатов;

На эффективность управленческих решений влияет ряд факторов, среди которых компетентность, информационное обеспечение, взвешенность решения, своевременность акта управления.

Менеджмент рассматривается в виде оптимизации технологических решений и психологических установок.

Среди факторов, мешающих развитию индивидуальных качеств у специалистов - менеджеров, можно выделить:

• отсутствие личных ценностных ориентаций;
• отсутствие личной заинтересованности;
• недостаточная профессиональная квалификация;
• неумение влиять на людей;
• неумение самосовершенствоваться;
• неумение владеть собой;
• рвачество;
• отсутствие чувства долга;
• необязательность;
• неорганизованность;
• нечестность;
• неумение подчинять личные интересы задачам и установкам групповым, коллективным и др.

Для эффективного управления важны мотивация (заинтересованная деятельность и приверженность персонала), сочетание производственных, физиологических и психологических ориентиров. Среди качественных способов воздействия на коллектив в менеджменте важную роль играет стиль лидерства (совокупность методов управления и психология управления). Существует 6 основных стилей лидерства:

1. Директорский стиль, когда лидер руководствуется принципом "делай так, как я сказал", держит сотрудников под контролем и в качестве движущейся силы используется поощрение, наказание, инициативу.
2. Лидер - организатор - это строгий, но справедливый руководитель. Дает подчиненным ясные указания, воздействует убеждением, сообщает каждому свою оценку его качеств и достижений.
3. Личностный стиль, когда руководитель следует девизу "прежде всего люди, а дело - потом". Доверяет людям, ценит добрые отношения в коллективе. В качестве стимула обеспечивает сотрудникам дополнительные льготы, чувство комфортности, безопасности, спокойствия.
4. Демократический стиль, когда лидер придерживается принципа "один человек - один голос". Такой лидер побуждает сотрудников активно участвовать в принятии решений, каждого лично контролируется и побуждает к активным действиям.
5. Стремление задать темп работы. Лидер, стремящийся больше выполнять сам, берется за многие задания, много работает, предполагая, что остальные сотрудники последуют его примеру, предоставляет многим возможность самостоятельно планировать и работать.
6. Наставнический стиль, когда лидер руководствуется принципом "ты можешь это сделать". Лидер такого типа помогает членам "команды" и поощряет их работать лучше, давая им возможность личного развития.

Успешно лидерство руководителя возможно при использовании различных стилей руководства.

Проблемы интеллектуального и кадрового менеджмента здравоохранения

Любая социальная система в своем закономерном развитии в определенное время достигает такого наивысшего уровня, при котором существующие формы и методы управления такой системой исчерпывают адекватные ресурсы интеллектуального и кадрового потенциалов.

Наступает момент, требующий поиска новых форм и методов менеджмента. Причем не в рамках количественного изменения этих форм и методов управления - их интенсивного развития, а в форме качественного преобразования как интеллектуальной составляющей функции принятия решений так самых форм, приемов и методов менеджмента.

В последнее десятилетие во всём мире и в России в частности заметно вырос интерес к проблемам организации и менеджмента в здравоохранении. Одной из причин подобного внимания исследователей и практиков в области общественного здоровья является закономерные интеграционные процессы, происходящие в системах здравоохранения, некая консолидация структур, в той либо иной степени обеспечивающих сохранение и улучшение здоровья населения: больниц, поликлиник, страховых и фармацевтических компаний, органов управления, учреждений социальной защиты и т.п. Отмечаемые процессы характерны как на уровне национальных систем здравоохранения, так и в международной сфере.

В условиях приоритетности экономических составляющих развития государств, уникальный характер здравоохранения, как части социальной структуры общества, проявляется еще и в том, что учреждения и субъекты системы здравоохранения, являясь крупнейшими работодателями, обеспечивают экономическую стабильность населения, и, как медицинские структуры, несут не мало важную долю ответственности за производительность труда, здоровье нации, обороноспособность государства.

Современные системы здравоохранения, функционируя и развиваясь в условиях либерального устройства общества, в условиях существования цивилизованных рынков и специфических маркетинговых отношений, неминуемо ощущают влияние процессов, характеризующих такие отношения. Вместе с тем, эти процесс взаимовлияния, безусловно, двухсторонние: системы здравоохранения во всём мире всё больше подвергаются влиянию флуктуаций рынка и интеграции маркетинговых и политических структур.

Сегодня ни одна страна в мире, включая Россию, не может управлять системой здравоохранения не принимая во внимание того влияния, которое может оказать организация и деятельность этой системы государственного устройства, как на внутренний, так и на мировые рынки, как на внутренний, так и на мировой статус здоровья населения.

Дорога к повышению эффективности здравоохранения как системы проходит в первую очередь через улучшение качества менеджмента. Безусловно, реформы любой страны зависят от истории этой страны, от экономической и социальной инфраструктур, но даже первичное обдумывание реформ, не говоря уже о создании их и претворении в жизнь, следует начинать с переосмысления роли и функций менеджмента. Конструктивный менеджмент, подкреплённый знанием экономики - центр любой реформы в здравоохранении, включающей в себя всё необходимое для улучшения здоровья населения без повышения стоимости услуг

Несмотря на всеобщее понимание и принятие того факта, что эффективный менеджмент является краеугольным камнем как индустриального, так и социального процветания общества, к сожалению, до сих пор остаётся крайне актуальным вопрос о построение эффективной системы образования и качественного производства менеджеров в области здравоохранения. В последнее время на страницах научных изданиях проблеме подготовки менеджеров здравоохранения предается особое внимание.

При обсуждении вопросов, связанных с ухудшением состояния здоровья населения России, отдельные критики, наряду с прочим выделяют следующие, часто цитируемые, причины такого неблагополучного положения:

§низкий жизненный уровень основной массы населения страны

§халатное отношение к своему здоровью со стороны большей части населения;

§крайне неудовлетворительные условия техники безопасности на производстве;

§витаминный дефицит, связанный с неадекватным качеством продуктов и пониженной покупательной способностью населения;

§несовершенство правовых механизмов, обеспечивающих контроль за качеством отечественных и импортируемых продуктов;

§низкое качество воды.

Указанные причины по праву могут быть отнесены к факторам в той или иной степени влияющим на состояние и уровень здоровья населения. Стала довольно тривиальной мысль о том, что разрешение проблем, порожденных подобными факторами, не обязательно относится к вопросам здравоохранения и медицинской помощи. Более того, по результатам исследований Всемирной Организации Здравоохранения, медицинская помощь и система ее организации оказывают решающее влияние на ход течения болезни только в 10-15% случаев. В остальных 85-90% случаев при обеспечении сохранения общественного здоровья необходимо принимать во внимание такие факторы как эпидемиологические, социальные, экологические, правила и нормы личной гигиены, санитарная образованность населения, санитарно-гигиенические условия в быту и на производстве, общий стрессовый фон жизни, доступность и качество медицинской помощи и пр. Степень и глубина всех этих факторов, как правило, определяются политико-экономическим климатом государства.

По нашему глубокому убеждению, некоторыми их причин неблагополучного состояния здравоохранения в России являются следующие:

·слабость политической воли в стране к желаемому и действенному реформированию системы охраны общественного здоровья;

·отсутствие современного кадрового потенциала менеджеров, способных эволюционно видоизменяя консервативные формы устаревшей системы предоставления медицинской помощи, вначале сформировать структуры и отношения в здравоохранении на основе экономических, рыночных закономерностей, а затем обеспечить управление и регулирование рынков медицинских услуг.

·несовершенство, а порою элементарное незнание в практическом здравоохранении современных форм и методов менеджмента; незначительное использование в управлении отраслью научно-обоснованных методов управления, основанных на системах искусственного интеллекта;

С целью эволюционного преобразования системы здравоохранения Российской Федерации и управления отраслью в новых условиях, наряду с прочими методами и формами управленческих решений, рассматривается реализация комплекса задач по двум взаимосвязанным стратегическим направлениям.

Направление первое: качественное повышение интеллектуальной составляющей менеджмента в здравоохранении - постепенный переход от интуитивных, опытно-прагматических методов управления отраслью в целом и ее составляющих структур к действительно научно-обоснованным методам и формам классического менеджмента.

Направление второе: формирование и использование в управлении отраслью, в современных условиях приоритета экономических отношений в медицине, качественно нового кадрового ресурса менеджеров здравоохранения.

Практическая реализация первого направления мыслится в рамках условно названного нами «Отраслевого стратегического ситуационно-имитационного центра системы здравоохранения Российской Федерации». Целью создания подобного подразделения министерства здравоохранения и социальной политики могли бы быть постановка и решение задач управления отраслью с применением современных и перспективных методов ситуационного моделирования на основе компьютерных технологий и систем искусственного интеллекта.

На базе статистической информации и аналитической работы современные средства искусственного интеллекта уже сегодня позволяют обеспечить ситуационное моделирование экономической эффективности системы здравоохранения в целом и деятельности лечебно-профилактических учреждений на конкретной территории.

Ожидаемый результат функционирования подобного центра заключается в том, что программы ситуационного моделирования, позволят динамически и оперативно моделировать различные сценарии развития событий, осуществлять поиск оптимизационных состояний системы управления и прогнозировать с высокой долей вероятности результат тех либо иных управленческих действий.

Решение второй задачи представляется в рамках формирования отраслевой многоуровневой структуры медико-социального менеджмента.

Целью создания внутри отрасли здравоохранения предлагаемой системы может стать формирование, обучение и переподготовка кадрового потенциала для решение управленческих задач в сфере производства и потребления медицинских услуг на основе создания и обеспечения функционирования на всех уровнях системы здравоохранения Российской Федерации института менеджеров.

Результат функционирования подобной постоянно действующей системы подготовки менеджеров и в последствии использования этих кадров в практическом здравоохранении позволит осуществить эволюционный перевод отрасли здравоохранения из сервисно-бюджетной структуры государства в современную отрасль, адекватно встроенную во внутренний и мировой рынки здоровья.

Образно говоря, под решением обозначенных задачей подразумевается своеобразное «дисантирование» менеджеров в систему здравоохранения; менеджеров - получивших современные знания как по классической теории управления, так и менеджменту, маркетингу, экономики, праву, информационным технологиям; менеджеров - вооруженных современным инструментом искусственного интеллекта на базе передовых информационных технологий, менеджеров - опирающихся на научно-обоснованные методы управления, а не только на интуицию и практический опыт.

Без качественного изменения формы, методов и содержания управления отраслью общественного здоровья, крайне трудно будет видоизменить сложившуюся, в некотором роде, ставшую консервативной модель управления, как на уровне конкретного лечебно-профилактического учреждения, так и системы здравоохранения в целом.

3. Менеджмент в здравоохранении на примере медицинских клиник

В течение последних пяти лет, на фоне мифа о бесплатности и нищете медицинских клиник стало приходить понимание, что медицинский бизнес (даже платные услуги в государственной больнице) дело прибыльное, а рентабельность минимум 14%, оказалась выше, чем в соседнем супермаркете. И для многих предпринимателей наступил момент, когда медицинские клиники стали объектом инвестиционного анализа, изучения всех особенностей данного бизнеса и в первую очередь профессионального управления. И тут мнения инвесторов, менеджеров, экспертов разделились. Часть из них считает, что законы управления едины для предприятий любой отрасли (и с этим трудно поспорить, особенно после того как в 1912 году Ф. Тейлор в докладе Конгрессу США в качестве примера «научного управления» привел медицинскую клинику), и о каких-либо принципиальных особенностях в управлении медицинской организацией говорить смысла нет. Другие считают, наоборот, что здравоохранение - столь специфическая сфера услуг, что наравне с традиционным менеджментом нужно знать также хорошо само врачевание и систему здравоохранения. Не один другой вид предпринимательской деятельности так глубоко не вплетает в один неразделимый клубок профессиональные (т.е. медицинские), психологические, этические принципы и принципы менеджмента, рождая новый специфический вид управления, который «окрестили» как «медицинский менеджмент». От уровня этого менеджмента, который фактически обеспечивает не только сервисные услуги, но и медицинские зависит подчас не только наше здоровье, но и жизнь. Так что же особенного в управлении медицинским учреждением? Врач, как основной сотрудник предприятия. Задача менеджмента обеспечить совместную и эффективную работу врачей. Что может быть проще? Вот тут и начинаются испытание для менеджера. Врач, и об этом писал Мишель Фуко в своей работе «Рождение клиники», это представитель свободной профессии, которая подразумевает, что он исторически «работал» только на самого себя, оказывая помощь страждущим. Плохо вписывается психология и самоидентификация врача (и даже современного), в статус наемного, подневольного работника, работающего на собственника. Вот почему и сегодня на рынке труда мы видим шокирующее традиционных менеджеров поведение врачей: постоянная миграция в поисках идеальной клиники, страх врачей академий и университетов перейти на постоянную работу в новую, хорошо оснащенную частную клинику, желание врачей за дверьми кабинета решать вопросы вознаграждения за свою консультацию напрямую с пациентом, минуя кассу или бесплатные обследования своих родственников на дорогостоящем оборудовании, «звездная» болезнь, отказ от принятых традиционных форм контракта и пр. Во многих клиниках врачи открыто говорят о нахлебниках - бухгалтерии, исполнительной дирекции, специалистах IT, - они искренне не понимают куда уходят ими заработанные деньги и почему они получают зарплату не более 30% от полученных за консультацию денег. Как учитывая эти «врожденные черты» современного доктора, построить прибыльный медицинский бизнес? Руководители - поборники жесткой дисциплины, слежки и стукачества терпят фиаско - врачи, получив от них знания, сертификаты и базу пациентов бегут в другое учреждение, на их место на 2-4 месяца приходят другие и т.д. и так по кругу. Другие - уже отчаялись бороться, и особенно в стоматологии, где нарастает тенденция сдачи в аренду помещения клиники медицинскому персоналу. И только редкие руководители пытаются строить действительно клиники новой формации, где качество лечения соответствует лучшим мировым стандартам. Не секрет, что в большинстве организаций господствует дух соперничества между сотрудниками, а неформальная атмосфера стимулирует индивидуализм. Все это может двигать развитие предприятия другой сферы, но губительно для медицинской организации, где задача менеджера выстроить систему обмена информацией и сотрудничества. Не случайно в медицинской традиции есть такой институт как консилиум, подразумевающий обсуждение несколькими врачами сложной ситуации и поиск оптимального решения. Да и пациент имеет право потребовать его проведения, что закреплено в Основах законодательства об охране здоровья граждан РФ (ст.30.). При всех негативных чертах доктора Хауса, - героя одноименного американского медицинского сериала, его неоспоримым достоинством было то, что он смог обеспечить совместную и эффективную работу врачей своего диагностического отделения, давая им возможность реализовать в максимальной степени свои сильные стороны и нейтрализуя их недостатки. Результат - одно из лучших отделений диагностики в США. Очень часто, меня как консультанта по менеджменту частных клиник спрашивают - в чем ключ к коммерческому успеху медицинского предприятия. И я всегда свой ответ иллюстрирую примером из одной клиники, где боролись за коммерческую тайну создав положение, в котором тайной назвалось все, от оборудования до прейскуранта. К сожалению там не понимали, что самая большая тайна в здравоохранении кроется в другой плоскости, в том, как доктор умеет общаться с пациентом и оказывать качественные современные медицинские услуги. Ключ к коммерческому успеху всей клиники хранится в кабинете врача, в том «таинстве», которое происходит между врачом и пациентом, на нем и стоит весь медицинский бизнес со времен царя Хаммурапи.

Фундаментальная роль миссии клиники в медицинском бизнесе. В медицинской клинике остро и по дьявольски искусительно сталкиваются вопросы финансовой прибыли и качественной медицинской помощи. Информационная асиметрия, в которой пребывает пациент на приеме у доктора, делает его легкой добычей врачей, не отягощенных этическими и профессиональными принципами и желающими заработать. Кто хочет стать жертвой врача скорой, который везет в тот стационар, который ему платит за каждого «привезенного» или получить рецепт на абсолютно не нужное лекарство, но назначенное доктором спонсируемым фармкомпанией? В медицинском бизнесе предприятие становится заложником врача и подчас потеря доверия к врачу - это потеря доверия ко всей, даже идеальной, клинике, к ее репутации. А медицинский бизнес - это прежде всего доверие. Поэтому столь важна роль менеджмента, который несет ответственность не только перед акционерами, но и перед своими пациентами и который должен создать еще на стадии проектирования нового медицинского бизнеса главное - идеологию клиники и сформулировать четкую, понятную и емкую миссию. Для магазина или ресторана отсутствие миссии плохо, но отсутствие миссии у клиники - это превращение ее в сборище врачей-совместителей, желающих подработать на платных пациентах. А это уже опасно для нашего здоровья. Многие пациенты, побывав в хорошо оснащенных, отремонтированных, отрекламированных клиниках убедились, что там нет соблюдения прав пациентов, нет качественных медицинских услуг, нет уверенности, что тебе назначат только нужные тебе исследования, а за красивыми стенами скрывается обычный «совок».

Особые требования к руководителю клиники. Существуют несколько сложившихся в нашей практике моделей руководства. В первой, всем руководит генеральный директор, не имеющий медицинского образования и в его подчинении находится главный врач, отвечающий за всю медицину. На мой взгляд, это не самая лучшая ситуация, т.к. лицо, ответственное за все предприятие, не в полной мере знает всю специфику того бизнеса, которым руководит, что увеличивает риск принятия неверных решений, попадание под влияние и зависимость своего медицинского окружения и главного врача, фактически курирующего основную деятельность и определяющего спектр оказываемых услуг. Известный пример, когда директорское кресло Михайловского театра занял один из самых богатых людей России - бизнесмен Владимир Кехман, до этого работающий в сфере оптовой продажи фруктов. Он в первую очередь поступил на курс факультета театроведения Санкт-Петербургской театральной академии по специальности «театральный менеджер». Вряд ли для столь занятого человека это только имиджевый шаг, скорее понимание того, что есть объективная необходимость классического и серьезного изучения театрального дела и возможность лучше понимать театр и его артистов. Примеров, когда бы кто-то из руководителей клиник пошел получать медицинское образование я не знаю, во многом, наверно, потому что у них уже есть ощущение, что они все знают. На заре появления частного бизнеса, когда медиков, знающих основы менеджмента было единицы, этот вариант назначения руководителем менеджера-«не медика» был самым распространенным. Но сейчас ситуация меняется. Все больше врачей приобретают дополнительное профессиональное образование в области менеджмента, получают степень МBA. Руководитель, имеющий два образования, более системно видит свое предприятие, и в городе есть позитивные примеры как получение главным врачом знаний по менеджменту позволяло качественно изменить клинику. Но объективно оценивая рынок труда, можно с сожалением сказать, что менеджеров, которые могут успешно руководить клиникой 21 века и понимающих особенности менеджмента в здравоохранении - единицы. У нас нет серьезной и профессиональной школы специализирующейся в этой сфере, а краткосрочные курсы по медицинскому менеджменту могут только обозначить направления для самостоятельного и глубокого изучения предмета. У руководителя клиники существует еще одна сложная задача - взаимодействие с акционерами инвесторами, которые вложили деньги для получения прибыли, и подчас их не интересует как она получается. И здесь очень легко перейти грань, когда с целью максимизации прибыли будет снижаться качество медицинских услуг, не будет обновляться и должным образом обслуживаться оборудование, будут использовать многоразовый инструментарий, нарушать технологические циклы, упрощать схемы лечения. В странах, где существует прозрачность и жесткий контроль, в т. ч. и со стороны самого медицинского сообщества объединенного в Ассоциации, такое поведение клиники быстро приведет к ее закрытию. А в нашей стране нам стоит уповать в большей степени на порядочность менеджеров клиник и репутацию клиники, чем на контролирующие органы и Росздравнадзор. Инновационный менеджмент - основа развития клиники. Менеджмент в клинике должен давать возможность роста и развития как самому предприятию, так и его врачам и медицинским сестрам. В медицине, где научно-технический прогресс внедряется в практику быстрее чем где либо, и меняет технологии диагностики, лечения, реабилитации, важно быть в курсе всего и быстрее применять на практике самое современное и совершенное. Уже стал реальностью робот-хирург Da Vinci (#"justify">Сложность оценки качества работы. Эффективность работы клиники сложно измерить. И особенность медицинских предприятий в том, что в них крайне важно выбрать правильные критерии эффективной работы и оценку качества оказываемой медицинской помощи. Создать систему контроля качества и мотивации персонала в клинике сложно не столько в силу организационных моментов, сколько в силу специфики медицинской деятельности. Внедрение во всем мире принципов доказательной медицины, стандартов позволяет более объективно оценивать работу врачей в части оказания медицинских услуг. Существующие стандарты диагностики и лечения позволяют выбирать оптимальный с точки зрения результата и финансовых затрат метод. Кроме того, качество медицинских услуг тесно связано с качеством менеджмента, поэтому неслучайно уже 2 стоматологические клиники в городе прошли сертификацию своего менеджмента по ISO 9001. Завершая краткий обзор особенностей менеджмента в медицинских клиниках хочется еще раз подчеркнуть, что многие инвесторы начинают понимать, что построить и оснастить клинику - это самое простое, а вот сделать так, чтобы клиника оказывала медицинские услуги соответствующие самым высоким стандартам, успешно использовала самые современные технологии диагностики лечения, реабилитации и в ней работали врачи, как одна команда - сложнейшая задача.

. Бюджетные учреждения

Главные кардинальные изменения, которые коснутся бюджетных учреждений здравоохранения в 2012 году это изменение их типа, что повлечет за собой смену стиля управления и мышления руководителя.

Закон № 83-ФЗ нормативно закрепляет существование трех типов учреждений: бюджетных, автономных и казенных. При этом предусматривает изменения правового положения большинства существующих государственных и муниципальных учреждений. В связи с этим перед всеми органами государственной власти и местного самоуправления, в ведении которых находятся государственные (муниципальные) учреждения, встает ряд вопросов:

·чем отличаются новые учреждения (бюджетные, казенные, автономные) от ныне действующих;

·какие меры и насколько оперативно следует предпринять в связи с принятием данного закона;

·как правильно распределить существующие учреждения между типами;

·какие правовые акты следует принять в субъектах РФ и муниципальных образованиях для того, чтобы выполнить нормы Закона № 83-ФЗ;

·как грамотно организовать взаимодействие с бюджетными и автономными учреждениями в условиях минимизации предварительного контроля за расходованием ими бюджетных средств и т. д.

Чтобы ответить на поставленные вопросы, необходимо особенно внимательно изучить некоторые наиболее существенные положения российского законодательства, а именно:

·новую редакцию Федерального закона «О некоммерческих организациях», который теперь распространяется на бюджетные и казенные учреждения, а частично и на автономные;

·новую редакцию Бюджетного кодекса;

·новую редакцию Федерального закона от 3 ноября 2006 г. № 174-ФЗ «Об автономных учреждениях» (далее - Закон № 174-ФЗ);

·для органов местного самоуправления - новую редакцию Федерального закона «Об общих принципах организации местного самоуправления в Российской Федерации»;

·статьи 30, 31 и 33 Закона № 83-ФЗ.

5. Найди отличия

Итак, вопрос первый: чем отличаются автономные, казенные и бюджетные учреждения нового типа от существующих учреждений (см. табл. 1)

Таблица 1. Сравнение казенных, бюджетных и автономных учреждений

Позиции для сравненияКазенные учрежденияБюджетные учрежденияАвтономные учрежденияСостав закрепляемого имуществаНедвижимое, движимоеНедвижимое, движимое, особо ценное движимоеПределы ответственности учрежденияОтвечает по своим обязательствам денежными средствамиОтвечает по своим обязательствам всем имуществом, за исключением закрепленных на праве оперативного управления недвижимого имущества и особо ценного движимого имуществаОтвечает по своим обязательствам всем имуществом, за исключением закрепленных на праве оперативного управления недвижимого имущества и особо ценного движимого имуществаОтветственность собственникаСубсидиарная (в случае недостаточности у учреждения денежных средств по обязательствам учреждения отвечает собственник)Собственник не несет ответственности по обязательствам учрежденияПрименение Закона № 94-ФЗПрименяетсяНе применяетсяДокументы о планах деятельностиСмета, государственное заданиеПлан финансово-хозяйственной деятельности, государственное заданиеИсточники финансированияСметное финансирование из бюджетаСубсидии из бюджета на выполнение государственного задания (включая оплату налогов на недвижимое имущество и землю), субсидии на иные цели, средства из бюджета на исполнение публичных обязательств, доходы от оказания платных услугСубсидии из бюджета на выполнение государственного задания (включая оплату налогов на недвижимое имущество и землю) с учетом мероприятий, направленных на развитие автономных учреждений, перечень которых определяется учредителем, доходы от оказания платных услугОбъемы бюджетного финансированияОбъем финансового обеспечения задания не зависит от типа учреждения (ст. 20 Закона № 174-ФЗ)Счета по учету средств бюджета и доходов от предпринимательской деятельностиЛицевые счета в казначействеСчет в кредитной организации или лицевые счета в казначействеКонтрольПредварительный, текущий, последующийПредварительный и текущий в части субсидий на иные цели и исполнения публичных обязательств, последующийПоследующийНезависимый аудитНе проводитсяПроводится ежегодноОрганы управленияРуководительРуководитель, коллегиальные органы (худсовет и т. д.)Руководитель, наблюдательный совет, коллегиальные органыУчетБюджетный учетБюджетный учет по кодам КОСГУБухгалтерский учетОтчетностьБюджетная отчетность, статистическая отчетностьБюджетная отчетность, статистическая отчетностьБухгалтерская отчетность, статистическая отчетностьОтчет о деятельности и об использовании имуществаБанкротствоНевозможноПоследствия ликвидацииВ случае недостаточности денежных средств учреждения собственник исполняет обязательства перед кредиторамиОбязательства исполняются только за счет имущества, которым учреждение отвечает по обязательствам. Собственник по неисполненным обязательствам учреждения не отвечаетОбязательства исполняются только за счет имущества, которым учреждение отвечает по обязательствам. Собственник по неисполненным обязательствам учреждения не отвечает

Казенные учреждения по своему правовому статусу, ответственности по обязательствам, механизмам бюджетного финансирования представляют собой бюджетные учреждения, лишенные права на получение доходов от приносящей доход деятельности. Бюджетные учреждения нового типа в свою очередь приобрели значительное число черт автономных учреждений:

·они будут получать субсидии на выполнение государственного (муниципального) задания, расходование которых не будет подвергаться предварительному контролю, а остатки - изыматься в конце финансового года;

·объем субсидии на выполнение задание учредителя будет определяться на основе нормативных затрат;

·для бюджетных учреждений будет составляться не смета, а план финансово-хозяйственной деятельности;

·в составе движимого имущества бюджетных учреждений будет выделяться особо ценное движимое имущество;

·отвечать по своим обязательствам бюджетные учреждения будут всем имуществом, за исключением недвижимого и особо ценного движимого имущества, закрепленного за учреждением собственником;

·собственник по обязательствам бюджетных учреждений ответственности нести не будет;

·в особом порядке - по согласованию с учредителем - бюджетные учреждения будут осуществлять крупные сделки и сделки с заинтересованностью.

В то же время у бюджетных учреждений нового типа сохраняются и черты ныне существующих бюджетных учреждений:

·счета бюджетных учреждений будут открываться в органах казначейства или финансовых органах;

·бюджетные учреждения сохранят возможность получения средств от приносящей доход деятельности;

·как и в настоящее время, учредители будут утверждать для учреждений государственные (муниципальные) задания;

·приобретение товаров, работ, услуг для бюджетных учреждений будет осуществляться в соответствии с Федеральным законом № 94-ФЗ «О размещении заказов на поставки товаров, выполнение работ, оказание услуг для государственных и муниципальных нужд» (далее - Закон № 94-ФЗ);

·бюджетным учреждениям не потребуется создавать дополнительных органов управления (аналогичных наблюдательному совету автономного учреждения);

·в отношении бюджетных учреждений не установлено требование о проведении ежегодного аудита.

Все учреждения независимо от типа будут подготавливать и размещать в сети Интернет отчет о результатах деятельности и об использовании имущества.

6. Какой тип учреждения выбрать?

При решении о распределении учреждений между типами в первую очередь необходимо обеспечить соблюдение требований законодательства, а именно определений бюджетных, казенных и автономных учреждений, обращая внимание на следующие особенности:

·бюджетные и автономные учреждения по определению выполняют работы и оказывают услуги, тогда как казенные учреждения также могут выполнять функции, например, проводить экспертизы, осуществлять иные юридически значимые действия, заниматься контрольно-надзорной деятельностью (следовательно, если учреждение выполняет функции, его следует отнести к казенному);

·состав сфер деятельности бюджетных учреждений не является закрытым, тогда как для автономных учреждений в новой редакции Закона № 174-ФЗ предусмотрен ограниченный перечень сфер, а деятельность автономных учреждений в иных сферах возможна лишь в случае, если это предусмотрено федеральным законодательством (в настоящее время такая возможность предусмотрена в Градостроительном кодексе).

Далее стоит принять во внимание следующее обстоятельство: получает ли учреждение доходы от приносящей доход деятельности. То есть следует иметь в виду, что автономным и бюджетным учреждениям данные средства будут зачисляться на их собственные счета и расходоваться на правах самостоятельного распоряжения. В свою очередь доходы, полученные казенными учреждениями, будут зачисляться в доход бюджета, а главные распорядители бюджетных средств на основе п. 22 ст. 30 Закона № 83-ФЗ будут иметь право распределять бюджетные ассигнования между подведомственными казенными учреждениями, осуществляющими приносящую доход деятельность, с учетом объемов доходов от такой деятельности, зачисляемой в соответствующий бюджет. Таким образом, если важное значение имеют объемы поступления средств от приносящей доход деятельности и оперативность их последующего расходования, а также персонификация источников доходов и учреждений (например, при получении родительской платы в дошкольных образовательных учреждениях), то учреждения не стоит переводить в казенные. Аналогичная рекомендация может быть дана в случае, если учреждение получает благотворительные взносы, особенно целевого характера: поступление таких взносов в доходы бюджета (что произойдет в случае с казенным учреждением), лишит благотворителя заинтересованности в передаче средств, а учреждение - важного дополнительного источника поступлений. Следует иметь в виду, что в новой редакции Закона № 174-ФЗ отменен запрет на создание путем изменения типа автономных учреждений в сфере здравоохранения. Вероятно, для некоторых учреждений здравоохранения открывшаяся возможность будет представлять интерес. С учетом вышеизложенных подходов наиболее целесообразным будет сохранение большинства бюджетных учреждений в статусе бюджетных или перевод их в автономные. Лишь в единичных случаях учреждения целесообразно переводить в казенные. При этом если со временем будет определено, что выбранный тип учреждения не является оптимальным, данный тип может быть изменен в порядке, установленном Правительством РФ, высшим исполнительным органом государственной власти (местной администрацией), с сохранением всех имеющихся у учреждения лицензий и иных разрешительных документов.

7. О контроле

Опасения, связанные с тем, что контроль за расходованием бюджетных средств и в целом деятельностью бюджетных и автономных учреждений существенно сократится и собственники лишатся прежнего влияния на учреждения, несколько преувеличены. Во-первых, в отношении расходования бюджетными учреждениями иных субсидий предварительный контроль за их целевым использованием сохраняется. Отсутствие сметы компенсируется наличием плана финансово-хозяйственной деятельности, в рамках которого можно сформировать своего рода кассовый план учреждения с описанием в нужной степени детализации финансовых потоков учреждения не только в целом на год (три года), но и на промежуточные периоды (например, кварталы). Отчетность о выполнении государственного (муниципального) задания, отчетность о выполнении плана финансово-хозяйственной деятельности, бюджетная отчетность для бюджетного учреждения и бухгалтерская для автономного в совокупности могут обеспечить учредителя информацией относительно того, как учреждение расходует бюджетные средства и не возникает ли просроченной кредиторской задолженности. Следует заметить: просроченная кредиторская задолженность является косвенным свидетельством того, что полученные бюджетные средства были израсходованы нерационально или направлены учреждением на цели, не предусмотренные в плане финансово-хозяйственной деятельности. Также необходимо принимать в расчет и следующий факт. В п. 27 ст. 30 Закона № 83-ФЗ установлено, что орган государственной власти (государственный орган), орган местного самоуправления, осуществляющий функции и полномочия учредителя бюджетного учреждения, при заключении трудового договора с руководителем бюджетного учреждения предусматривает в нем помимо прочего:

·показатели оценки эффективности и результативности его деятельности;

·условие о расторжении трудового договора по инициативе работодателя в соответствии с Трудовым кодексом при наличии у бюджетного учреждения просроченной кредиторской задолженности, превышающей предельно допустимые значения, установленные органом, осуществляющим функции и полномочия учредителя.

Следовательно, ответственность за экономически грамотную организацию работы учреждения возлагается на его руководителя и это обеспечит более ответственное расходование учреждением бюджетных средств.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Управление - одно из древнейших искусств - пронизывает все сферы деятельности человека, присутствует во всех системах общества. Причем, управление можно рассматривать и как науку: у него есть свои методы, принципы и концепции.

Но управление, являясь искусством, не может опираться только на экспериментальные методы исследований. Оно имеет в своем распоряжении еще одно удивительное средство - интуицию.

В сложных, постоянно меняющихся, условиях (внутренние факторы в организации и внешняя среда) руководитель должен принять то единственно правильное решение, которое требуется в данный момент. Только с помощью интуиции, творческого подхода к управлению можно успешно осуществлять управленческую деятельность.

Экономическая стабильность организации, ее выживаемость и эффективность деятельности в условиях рыночных отношений неразрывно связаны с ее непрерывным совершенствованием и развитием. При этом совершенствование организации должно осуществляться по принципу адаптации к внешней среде.

Сегодня четко прослеживаются факторы, определяющие необходимость постоянного совершенствования и адаптации организации. Это:

рынок сбыта производимой или продаваемой продукции и вида услуг;

рынок поставщика или рынок потребителя исходных материалов, энергии, товаров и услуг;

финансовый рынок;

рынок труда;

окружающая природная среда.

Без учета этих факторов невозможно планировать стратегию развития. Поэтому успех любого предприятия или организации и возможность их выживания зависят от способности быстро адаптироваться к внешним изменениям. В постоянном стремлении поддерживать соответствие организации условиям внешней среды заключается принцип адаптивного управления. Он проявляется в динамичном освоении новой продукции, современной техники и технологии; применении прогрессивных форм организации труда, производства и управления, непрерывном совершенствовании кадрового потенциала.

В условиях динамичности современного производства и общества управление должно находиться в состоянии непрерывного развития, которое сегодня невозможно обеспечить без исследования тенденций и возможностей, без выбора альтернатив и направлений развития.

Система управления предприятиями должна отвечать современным рыночным условиям:

обладать высокой гибкостью производства, позволяющей быстро менять ассортимент изделий (услуг). Это обусловлено тем, что жизненный цикл продукции (услуг) стал короче, а разнообразие изделий и объем выпуска разовых партий - больше;

быть адекватной сложной технологии производства, требующей совершенно новых форм контроля, организации и разделения труда;

учитывать серьезную конкуренцию на рынке товаров (услуг), в корне изменившую отношение к качеству продукции, потребовавшую организовать послепродажное обслуживание и дополнительные фирменные услуги;

учитывать требования к уровню качества обслуживания потребителей и времени выполнения договоров, которые стали слишком высокими для традиционных производственных систем и механизмов принятия управленческих решений;

учитывать изменение структуры издержек производства;

принимать во внимание необходимость учета неопределенности внешней среды.

Это далеко не полный перечень проблем, с которыми приходится сталкиваться многим организациям. Для реализации их существует объективная необходимость в исследованиях, анализе существующего положения. менеджмент здравоохранение медицинский

Для успешной работы организаций в современных условиях необходимо периодически проводить исследования с целью совершенствования действующих систем управления. Исследования являются составной частью менеджмента организации и направлены на совершенствование основных характеристик процесса управления.

Для выявления специфики работы организаций и выработки мероприятий по улучшению производственно-хозяйственной деятельности применяется системный анализ. Главной целью системного анализа является разработка и внедрение такой системы управления, которая выбирается в качестве эталонной, в наибольшей степени соответствующей всем предъявленным требованиям оптимальности.

Использованная литература

1. Ануфриев С.А. Особенности менеджмента в медицинских клиниках // Менеджмент в медицине. - 2010. - №4. - С. 12-16.

Блинов А., Василевская О. Искусство управления персоналом. - М.: Гелан, 2011.

Кисилев С.В., Сабитов Н.Х., Вахитов Ш.М. и др. Специфика экономики и управления здравоохранения. - Казань: Медицина, 1998.

Котлер Ф. Маркетинг менеджмент. - СПб.: Питер, 2009.

Кривокора Е.И., Кривокора Ю.Н. Проблемы оценки результатов труда управленческого персонала // Экономика. - 2011. - №11. - С. 19-23.

Решетников А.В. Экономика Здравоохранения. - М.: ГЭОТАР-МЕД, 2009.

Травин В.В., Дятлов В.А. Основы кадрового менеджмента. - М.: Дело, 2011.

8.Интернет ресурсы

Интернет ресурсы

Репетиторство

Нужна помощь по изучению какой-либы темы?

Наши специалисты проконсультируют или окажут репетиторские услуги по интересующей вас тематике.
Отправь заявку с указанием темы прямо сейчас, чтобы узнать о возможности получения консультации.

В течение последних пяти лет, на фоне мифа о бесплатности и нищете медицинских клиник стало приходить понимание, что медицинский бизнес (даже платные услуги в государственной больнице) дело прибыльное, а рентабельность минимум 14%, оказалась выше, чем в соседнем супермаркете. И для многих предпринимателей наступил момент, когда медицинские клиники стали объектом инвестиционного анализа, изучения всех особенностей данного бизнеса и в первую очередь профессионального управления. И тут мнения инвесторов, менеджеров, экспертов разделились. Часть из них считает, что законы управления едины для предприятий любой отрасли (и с этим трудно поспорить, особенно после того как в 1912 году Ф. Тейлор в докладе Конгрессу США в качестве примера «научного управления» привел медицинскую клинику), и о каких-либо принципиальных особенностях в управлении медицинской организацией говорить смысла нет. Другие считают, наоборот, что здравоохранение - столь специфическая сфера услуг, что наравне с традиционным менеджментом нужно знать также хорошо само врачевание и систему здравоохранения. Не один другой вид предпринимательской деятельности так глубоко не вплетает в один неразделимый клубок профессиональные (т.е. медицинские), психологические, этические принципы и принципы менеджмента, рождая новый специфический вид управления, который «окрестили» как «медицинский менеджмент». От уровня этого менеджмента, который фактически обеспечивает не только сервисные услуги, но и медицинские зависит подчас не только наше здоровье, но и жизнь. Так что же особенного в управлении медицинским учреждением? Врач, как основной сотрудник предприятия. Задача менеджмента обеспечить совместную и эффективную работу врачей. Что может быть проще? Вот тут и начинаются испытание для менеджера. Врач, и об этом писал Мишель Фуко в своей работе «Рождение клиники», это представитель свободной профессии, которая подразумевает, что он исторически «работал» только на самого себя, оказывая помощь страждущим. Плохо вписывается психология и самоидентификация врача (и даже современного), в статус наемного, подневольного работника, работающего на собственника. Вот почему и сегодня на рынке труда мы видим шокирующее традиционных менеджеров поведение врачей: постоянная миграция в поисках идеальной клиники, страх врачей академий и университетов перейти на постоянную работу в новую, хорошо оснащенную частную клинику, желание врачей за дверьми кабинета решать вопросы вознаграждения за свою консультацию напрямую с пациентом, минуя кассу или бесплатные обследования своих родственников на дорогостоящем оборудовании, «звездная» болезнь, отказ от принятых традиционных форм контракта и пр. Во многих клиниках врачи открыто говорят о нахлебниках - бухгалтерии, исполнительной дирекции, специалистах IT, - они искренне не понимают куда уходят ими заработанные деньги и почему они получают зарплату не более 30% от полученных за консультацию денег. Как учитывая эти «врожденные черты» современного доктора, построить прибыльный медицинский бизнес? Руководители - поборники жесткой дисциплины, слежки и стукачества терпят фиаско - врачи, получив от них знания, сертификаты и базу пациентов бегут в другое учреждение, на их место на 2-4 месяца приходят другие и т.д. и так по кругу. Другие - уже отчаялись бороться, и особенно в стоматологии, где нарастает тенденция сдачи в аренду помещения клиники медицинскому персоналу. И только редкие руководители пытаются строить действительно клиники новой формации, где качество лечения соответствует лучшим мировым стандартам. Не секрет, что в большинстве организаций господствует дух соперничества между сотрудниками, а неформальная атмосфера стимулирует индивидуализм. Все это может двигать развитие предприятия другой сферы, но губительно для медицинской организации, где задача менеджера выстроить систему обмена информацией и сотрудничества. Не случайно в медицинской традиции есть такой институт как консилиум, подразумевающий обсуждение несколькими врачами сложной ситуации и поиск оптимального решения. Да и пациент имеет право потребовать его проведения, что закреплено в Основах законодательства об охране здоровья граждан РФ (ст.30.). При всех негативных чертах доктора Хауса, - героя одноименного американского медицинского сериала, его неоспоримым достоинством было то, что он смог обеспечить совместную и эффективную работу врачей своего диагностического отделения, давая им возможность реализовать в максимальной степени свои сильные стороны и нейтрализуя их недостатки. Результат - одно из лучших отделений диагностики в США. Очень часто, меня как консультанта по менеджменту частных клиник спрашивают - в чем ключ к коммерческому успеху медицинского предприятия. И я всегда свой ответ иллюстрирую примером из одной клиники, где боролись за коммерческую тайну создав положение, в котором тайной назвалось все, от оборудования до прейскуранта. К сожалению там не понимали, что самая большая тайна в здравоохранении кроется в другой плоскости, в том, как доктор умеет общаться с пациентом и оказывать качественные современные медицинские услуги. Ключ к коммерческому успеху всей клиники хранится в кабинете врача, в том «таинстве», которое происходит между врачом и пациентом, на нем и стоит весь медицинский бизнес со времен царя Хаммурапи.

Фундаментальная роль миссии клиники в медицинском бизнесе. В медицинской клинике остро и по дьявольски искусительно сталкиваются вопросы финансовой прибыли и качественной медицинской помощи. Информационная асиметрия, в которой пребывает пациент на приеме у доктора, делает его легкой добычей врачей, не отягощенных этическими и профессиональными принципами и желающими заработать. Кто хочет стать жертвой врача скорой, который везет в тот стационар, который ему платит за каждого «привезенного» или получить рецепт на абсолютно не нужное лекарство, но назначенное доктором спонсируемым фармкомпанией? В медицинском бизнесе предприятие становится заложником врача и подчас потеря доверия к врачу - это потеря доверия ко всей, даже идеальной, клинике, к ее репутации. А медицинский бизнес - это прежде всего доверие. Поэтому столь важна роль менеджмента, который несет ответственность не только перед акционерами, но и перед своими пациентами и который должен создать еще на стадии проектирования нового медицинского бизнеса главное - идеологию клиники и сформулировать четкую, понятную и емкую миссию. Для магазина или ресторана отсутствие миссии плохо, но отсутствие миссии у клиники - это превращение ее в сборище врачей-совместителей, желающих подработать на платных пациентах. А это уже опасно для нашего здоровья. Многие пациенты, побывав в хорошо оснащенных, отремонтированных, отрекламированных клиниках убедились, что там нет соблюдения прав пациентов, нет качественных медицинских услуг, нет уверенности, что тебе назначат только нужные тебе исследования, а за красивыми стенами скрывается обычный «совок».

Особые требования к руководителю клиники. Существуют несколько сложившихся в нашей практике моделей руководства. В первой, всем руководит генеральный директор, не имеющий медицинского образования и в его подчинении находится главный врач, отвечающий за всю медицину. На мой взгляд, это не самая лучшая ситуация, т.к. лицо, ответственное за все предприятие, не в полной мере знает всю специфику того бизнеса, которым руководит, что увеличивает риск принятия неверных решений, попадание под влияние и зависимость своего медицинского окружения и главного врача, фактически курирующего основную деятельность и определяющего спектр оказываемых услуг. Известный пример, когда директорское кресло Михайловского театра занял один из самых богатых людей России - бизнесмен Владимир Кехман, до этого работающий в сфере оптовой продажи фруктов. Он в первую очередь поступил на курс факультета театроведения Санкт-Петербургской театральной академии по специальности «театральный менеджер». Вряд ли для столь занятого человека это только имиджевый шаг, скорее понимание того, что есть объективная необходимость классического и серьезного изучения театрального дела и возможность лучше понимать театр и его артистов. Примеров, когда бы кто-то из руководителей клиник пошел получать медицинское образование я не знаю, во многом, наверно, потому что у них уже есть ощущение, что они все знают. На заре появления частного бизнеса, когда медиков, знающих основы менеджмента было единицы, этот вариант назначения руководителем менеджера-«не медика» был самым распространенным. Но сейчас ситуация меняется. Все больше врачей приобретают дополнительное профессиональное образование в области менеджмента, получают степень МBA. Руководитель, имеющий два образования, более системно видит свое предприятие, и в городе есть позитивные примеры как получение главным врачом знаний по менеджменту позволяло качественно изменить клинику. Но объективно оценивая рынок труда, можно с сожалением сказать, что менеджеров, которые могут успешно руководить клиникой 21 века и понимающих особенности менеджмента в здравоохранении - единицы. У нас нет серьезной и профессиональной школы специализирующейся в этой сфере, а краткосрочные курсы по медицинскому менеджменту могут только обозначить направления для самостоятельного и глубокого изучения предмета. У руководителя клиники существует еще одна сложная задача - взаимодействие с акционерами инвесторами, которые вложили деньги для получения прибыли, и подчас их не интересует как она получается. И здесь очень легко перейти грань, когда с целью максимизации прибыли будет снижаться качество медицинских услуг, не будет обновляться и должным образом обслуживаться оборудование, будут использовать многоразовый инструментарий, нарушать технологические циклы, упрощать схемы лечения. В странах, где существует прозрачность и жесткий контроль, в т. ч. и со стороны самого медицинского сообщества объединенного в Ассоциации, такое поведение клиники быстро приведет к ее закрытию. А в нашей стране нам стоит уповать в большей степени на порядочность менеджеров клиник и репутацию клиники, чем на контролирующие органы и Росздравнадзор. Инновационный менеджмент - основа развития клиники. Менеджмент в клинике должен давать возможность роста и развития как самому предприятию, так и его врачам и медицинским сестрам. В медицине, где научно-технический прогресс внедряется в практику быстрее чем где либо, и меняет технологии диагностики, лечения, реабилитации, важно быть в курсе всего и быстрее применять на практике самое современное и совершенное. Уже стал реальностью робот-хирург Da Vinci (http://www.davincirobot.ru) работающий в частных клиниках Лондона и оперирующий предстательную железу, сердечные пороки, выполняющий гинекологические операции, с потрясающей точностью выделяя опухоли, обеспечивая малую травматичность. В медицинском бизнесе следование за передовыми технологиями - это один из самых важных факторов конкурентного преимущества, ведь пациент ищет и выбирает лучшее, что есть в области диагностики, лечения. Непрерывное обучение врачей требует создать самообучающую организацию в клинике, при этом это не стратегическая задача менеджера (как в предприятиях другой сферы), это задача сегодняшнего дня. Юридический аспект в менеджменте клиники. Медицинская деятельность это лицензируемый вид деятельности и один из самых «зарегулированных» видов бизнеса, где жесткие требования по пожарным нормам, санитарно-эпидемиологическому режиму, хранению лекарств, сертификации персонала, оборудования и технологий. Не случайно ряд многопрофильных клиник выделяет специалистов, которые занимаются только этими вопросами ввиду их большой значимости и «забюрократизированности». Медицинская деятельность - это еще и колоссальная ответственность перед пациентами. В соответствии с нашим законодательством ответственность за оказание медицинских услуг несет юридическое лицо, а это значит что за все «грехи» своих врачей материально отвечает клиника, которую к тому же могут лишить лицензии на занятие медицинской деятельностью. Пациенты сейчас знают свои права и настаивают на их соблюдении, что требует от каждого врача, а не только от руководителя, знания и соблюдения всех юридических норм при оказании медицинских услуг.

Сложность оценки качества работы. Эффективность работы клиники сложно измерить. И особенность медицинских предприятий в том, что в них крайне важно выбрать правильные критерии эффективной работы и оценку качества оказываемой медицинской помощи. Создать систему контроля качества и мотивации персонала в клинике сложно не столько в силу организационных моментов, сколько в силу специфики медицинской деятельности. Внедрение во всем мире принципов доказательной медицины, стандартов позволяет более объективно оценивать работу врачей в части оказания медицинских услуг. Существующие стандарты диагностики и лечения позволяют выбирать оптимальный с точки зрения результата и финансовых затрат метод. Кроме того, качество медицинских услуг тесно связано с качеством менеджмента, поэтому неслучайно уже 2 стоматологические клиники в городе прошли сертификацию своего менеджмента по ISO 9001. Завершая краткий обзор особенностей менеджмента в медицинских клиниках хочется еще раз подчеркнуть, что многие инвесторы начинают понимать, что построить и оснастить клинику - это самое простое, а вот сделать так, чтобы клиника оказывала медицинские услуги соответствующие самым высоким стандартам, успешно использовала самые современные технологии диагностики лечения, реабилитации и в ней работали врачи, как одна команда - сложнейшая задача.

В настоящее время в здравоохранении весьма активно и динамично развивается рыночная инфраструктура, которая предъявляет новые требования к управлению медицинской организацией.

Учебное пособие представляет собой краткое изложение основ современного менеджмента, освещает системную концепцию в управлении здравоохранением, понятие корпоративной (организационной) культуры, персонального менеджмента, рассматривает управленческие полномочия и управленческий цикл, а также дает советы начинающему менеджеру.

Структура учебного пособия включают в себя 11 разделов, практическое задание, темы для самостоятельного контроля, тест на коммуникативность и тестовое задание которые позволяют глубже усвоить и закрепить материал. Кроме этого в пособии имеется глоссарий и список рекомендуемой литературы.

Цель данного пособия по менеджменту, познакомить читателя с задачами руководителя в экономической системе, ориентированной на рынок, с основными понятиями и элементами управления медицинской организацией и, по возможности, дать некоторые практические советы для работы начинающего менеджера.

Учебное пособие предназначено для аудиторной и самостоятельной работы студентов медицинской академии..

Введение

Вопросы менеджмента в здравоохранении приобрели в последнее время большую значимость в связи с ориентацией экономики нашей страны на развитие рынка и рыночных отношений, децентрализацией государственной власти на уровне территорий, реформами управления отраслями, в том числе здравоохранением. Эти процессы существенно меняют роль руководителей, повышая уровень их самостоятельности в решении вопросов функционирования и развития управляемых объектов.

В самом менеджменте также происходят значительные изменения. На смену традиционному подходу к управлению, ставящему в центр внимания функцию контроля, создание вертикальной структуры власти, приходит новый, предполагающий использование творческих способностей работников, открытый доступ к информации, поощрение сотрудничества и партнерства.

Учебное пособие написано в соответствии с требованиями действующего государственного образовательного стандарта по дисциплине «общественное здоровье и здравоохранение».

Целью учебного пособия является приобретение теоретических знаний, практических навыков и умений в вопросах управления современной медицинской организацией.

Перед обучающимися поставлены следующие задачи:

1. Ознакомиться с основными понятиями, общими принципами и законами

современного менеджмента;

2. Изучить основные принципы системного подхода к управлению в здравоохранении;

3. Овладеть навыками деловых коммуникаций;

4. Изучить основные функции менеджмента.

В процессе занятий необходимо приобрести следующие практические

навыки и умения:

1. Уметь самостоятельно выбирать для себя стиль управленческого поведения, в

конкретной производственной ситуации;

2. Приобрести навыки эффективной, деловой коммуникации;

3. Уметь правильно оценить степень готовности коллектива к выполнению поставленных перед ним задач;

4. Приобрести навык составления анкеты-резюме, необходимый для устройства

на новую работу.

Мотивация. Знакомство с теорией, тестирование и выполнение практического задания позволит обучающемуся освоить технику личной работы организатора здравоохранения, приобрести навыки эффективной коммуникации и мотивации, скорректировать стиль управления, ориентированный на повышение производительности труда.

«Есть одна закономерность, и она проверена нашим опытом в целом и моим в частности - Если ты действительно хочешь сделать бизнес, то должен, прежде всего, думать об интересах своего государства, об интересах его граждан, а потом уже о личной выгоде… Нужды общества определяются запросами потребителей. А каждый грамотный бизнесмен ориентирован только на интересы потребителей».

ЛИ ТОН ХУН (президент южнокорейской компании)

Раздел 1. РАЗВИТИЕ ТЕОРИИ И ПРАКТИКИ МЕНЕДЖМЕНТА

Возрастание значения фактора управления в ХХI веке, повышение в связи с этим роли и социального статуса людей, выполняющих управленческие функции, послужило основанием для появления концепции «менеджериальной революции», согласно которой власть переходит от собственников к управленцам. Тем не менее, в настоящее время не только качества менеджеров и способы их обретения, но и сама роль менеджера как профессионально подготовленного руководителя, является предметом серьезных дискуссий.

Родоначальниками концепции менеджмента как специализированного вида деятельности являются американцы. Именно они создали образ менеджера как профессионала, обладающего специальным образованием (зачастую в дополнение к медицинскому, инженерному, юридическому, экономическому и пр.), вложили огромные деньги в создание инфраструктуры для управления в виде сотен школ бизнеса, десятков тысяч консультативных фирм, разветвленных информационных сетей общего пользования, разнообразных научных исследований и публикаций в области управления и т.д. и т.п.

Однако в 80-е годы ХХ века даже американцы вдруг усомнились в правильности своего пути.

Ведь японцы, - пожалуй, самая учащаяся и способная к обучению нация - так и не пришли к идее формирования профессиональных управляющих. У них в стране всего несколько школ бизнеса, а руководителей они готовят, прежде всего, посредством опыта, целенаправленно проводя их через цепочку смен должностей в различных подразделениях фирмы, обучая не только делу, но и искусству человеческих отношений, постепенно культивируя в них качества, необходимые руководителю.

Специалисты считают, что одной из причин, возможно главной, постепенной утраты Соединенными штатами позиций мирового экономического лидера, является то, что сложившаяся в массе американских компаний система управления не является передовой. И в то же время, несомненно, одной из составляющих «японского чуда» стала созданная за сравнительно короткий срок особая система управления компаниями, базирующаяся в значительной мере на чужих идеях, учитывающая особенности японской культуры и психологии. Это как раз тот случай, когда учитель получил лучшую награду, ученик превзошел его.

Европейцы занимают промежуточную позицию между этими двумя управленческими культурами. С одной стороны, они имеют школы бизнеса и центры повышения квалификации по управлению, как американцы, хотя и не в таком количестве, с другой - управление как вид деятельности в перечне карьерных предпочтений находится не на очень высоком месте.

И, тем не менее, фирмы деловых услуг во всех странах процветают даже в условиях спада производства. Просто необходимо управлять эффективно, тем более, необходимо учиться этому, развивать в себе навыки эффективного управления, избегая ошибок, находя наилучшие пути к успеху.

Отец научного менеджмента, Ф. Тейлор (американский инженер и исследователь, основоположник теории менеджмента) рассматривал управление «как искусство знать точно, что предстоит сделать и как сделать это самым лучшим и дешевым способом». Он выделил четыре группы управленческих функций:

1.Выбор цели;

2. Выбор средств;

3. Подготовка средств;

4. Контроль результатов.

Принципы управления, актуальные и сегодня, разрабатывал современник Тейлора француз А. Файоль, обобщивший свой богатый жизненный опыт в книге «Общее и промышленное управление» (1916 г.). Все, осуществляемые на предприятии операции, А.Файоль разбил на шесть групп: технические, коммерческие, финансовые, охрана имущества и лиц, счетные и административные. К собственно управлению он отнес шестую группу. «Управлять, - считал он, - это вести предприятие к цели, пытаясь наилучшим образом исполь-зовать его ресурсы, обеспечивать правильный ход этих шести основных функций». Управление заключается в том, чтобы:

1. Предвидеть (изучить будущее и установить программу действий);

2. Организовать (строить двойной организм предприятия материальный и социальный);

3. Распоряжаться (приводить в действие персонал предприятия);

4. Согласовывать (связывать и объединять действия и усилия);

5. Контролировать (наблюдать, чтобы все происходило сообразно установленным и отданным распоряжениям).

Классификация А. Файоля до сих пор лежит в основе науки управления.

Ф. Тейлор, А. Файоль, Г. Эмерсон, Г. Форд, дополняя друг друга, создали теорию научного менеджмента. Ее основатели пришли к созданию теории на основе своей практической деятельности, работая в качестве инженеров и администраторов на промышленных предприятиях. Затем апробированные эмпирическим путем принципы привели к созданию теории.

Ф. Тейлор сосредоточивал свое внимание на цеховом управлении.

Г. Эмерсон и Г. Форд - на всем производственном процессе, А. Файоль занимался организацией управленческого труда на высших его ступенях. Все они работали в одном направлении, и каждый из них привнес в научный менеджмент что-то новое.

В настоящее время на основе теории Ф.Тейлора развиваются три основных направления (школы) теории менеджмента.

1. Административно-организационное (классический, научный подход: Ф.Тейлор, А. Файоль и др.).

2. Социально-психологическое (школа человеческих отношений), внимание концентрируется на основном элементе организации - людях: Э. Макгрегор, Э. Макмури, Г. Эмерсон. Они считали, что постоянно «давить» на человека невозможно. Нужно создавать трудовой коллектив, хорошие психологические отношения, чтобы рабочие участвовали в управлении производством.

3. Концепция «системного подхода» 70-е - 80-е годы ХХ века «Новая школа», «Школа социальных систем», «Ситуационные школы» - они основаны на применении новейшей техники, математики, кибернетики и компьютеризации. Применение технических средств в управлении значительно расширяет возможности анализа полученной информации и возможности вариантности принятия управленческих решений. В основе этого направления лежит предпосылка, что построение организации зависит от ситуации, а организация рассматривается как система с организационными потоками.

Основоположниками «ситуационной школы» являются канадцы. Они критикуют все имеющиеся школы и считают, что все они оторваны от действительности. Представители этой школы ставят эффективность управления в зависимость от трех условий:

1. Способность оценить ситуацию;

2. Применить гибкий стиль руководства;

3. Изменить управление, если того требует ситуация.

Технический прогресс, развитие производства, иные социально-экономические и политические условия ставили перед теорией и практикой управления все новые проблемы.

В современных экономических условиях каждая медицинская организация (независимо от формы собственности) ориентирована на рациональное использование финансовых и материально-технических ресурсов, грамотный экономический анализ лечебно-хозяйственной деятельности, производство квалифицированных услуг и извлечение прибыли.

Раздел 2. ОСНОВНЫЕ ПОНЯТИЯ И ТЕРМИНОЛОГИЯ

МЕНЕДЖМЕНТА

Управление - функция биологических, социальных, технических, организационных систем, которая обеспечивает сохранение их структуры, поддерживает определенный режим деятельности.

В широком смысле управление - это информационное воздействие одной системы на другую с целью изменения ее поведения в желаемом направлении.

Данное определение вполне приемлемо для системы социалистического производства, когда государство являлось монополистом и владельцем всех стратегических ресурсов, в т.ч. и в медицине.

В условиях рыночных отношений менеджмент легко вошел в обиход т.к. означает управление медицинской фирмой или организацией, ориентированное на прибыль. В общедоступном понимании менеджмент - это умение добиваться поставленных целей, используя труд, интеллект, мотивы поведения других людей.

Менеджмент - это совокупность принципов, методов и средств управления, используемых для повышения эффективности производства и увеличения прибыли.

Задачи производства в здравоохранении связаны с оказанием медицинских услуг, выпуском фармацевтической продукции и товаров медицинского назначения, изготовлением протезов и другой продукции.

Понятие прибыли в здравоохранении также неоднозначно и относительно. Эквивалентом прибыли в медицине может быть сокращение сроков лечения, предотвращение ущерба, связанного с преждевременной смертностью, инвалидностью, травматизмом и заболеваемостью с временной утратой трудоспособности.

Любая медицинская фирма или организация существует с определенной целью. Установление цели менеджмента - начальный этап процесса управления и персональной деятельности менеджера. Известная мудрость гласит: «Если не знаешь куда плыть - никакой ветер не будет попутным»

Цели подразделяются: по сферам деятельности менеджера, содержанию, иерархии управления, времени (краткосрочные, среднесрочные, долгосрочные).

В широком смысле слова цель менеджмента в здравоохранении - улучшение качества и увеличение количества медицинских услуг, а в конечном итоге - общественного здоровья при рациональном и эффективном использовании имеющихся ресурсов.

В рамках здравоохранения наиболее распространены следующие виды менеджмента:

Финансовый - управление движением финансовых ресурсов объекта здравоохранения и финансовыми отношениями, возникающими в процессе движ-ния финансовых ресурсов;

коммерческий - управление коммерческой деятельностью медицинской фирмы или учреждения;

Инновационный - менеджмент, направленный на извлечение прибыли от внедрения новых технологий, разработки собственных «Ноу хау», испытания и внедрения современных методов диагностики и лечения;

Информационный - менеджмент, объектом которого являются информационные системы (деятельность по распространению компьютерных программ и технологий, используемых в здравоохранении);

Инвестиционный - менеджмент, позволяющий извлекать прибыль из инвестиционной деятельности для реализации новых проектов и моделей организации медицинской помощи;

Корпоративный - менеджмент, объектом которого является медицинское или фармацевтическое акционерное общество;

Персональный - менеджмент, объектом которого может быть как сам менеджер (самоуправление или самоорганизация), так и возглавляемый им персонал медицинской организации или фирмы.

Объект менеджмента - медицинская фирма или организация, занимающаяся лечебно-профилактической деятельностью или производством товаров медицинского назначения (протезы, оборудование).

Субъект менеджмента - это тот, кто управляет (менеджер, директор, главный врач, заместитель главного врача и т.д.).

По признаку объекта различают генеральный и функциональный менеджмент.

Генеральный (общий) менеджмент заключается в управлении медицинским учреждением в целом.

Функциональный (специальный) менеджмент заключается в управлении определенными сферами деятельности медицинской организации и его звеньев. Это управление инновационной, финансовой, профессиональной и маркетинговой деятельностью.

На стратегию генерального менеджмента в здравоохранении большое влияние оказывает политика государства в отношении охраны здоровья населения (законы и другие нормативные акты, финансирование, определение объема платной и бесплатной медицинской помощи). Также на стратегию генерального менеджмента влияет географическое расположение и технические особенности медицинской организации, доступность медицинской помощи, обеспеченность квалифицированным персоналом, покупательная способность пациентов.

ОБЯЗАННОСТИ МЕНЕДЖЕРОВ

Высшее руководство (рис.1)

1. Определяет цели.

2. Формирует организационную структуру.

3. Распределяет стратегические ресурсы.

4. Управляет прибылью.

Менеджер среднего уровня

1. Распределяет задание, планирует, принимает решение.

2. Подбирает кадры. Обучает персонал.

3. Контролирует и координирует работу.

4. Поддерживает самостоятельность работы сотрудников.

Менеджер первого уровня

1. Принимает самостоятельные решения в рамках своей компетенции.

2. Сообщает начальнику, если решение выходит за рамки компетенции.

3. Регулирует работу подразделения, ведет учет, контроль и анализ.

4. Координирует свою деятельность с другими сотрудниками.

ОБЩИЕ ЗАКОНЫ МЕНЕДЖМЕНТА

Закон специализации управления

Современное производство медицинских услуг осуществляется с использованием новейших технологий и оборудования, высокой степени организации труда и информационных систем. Технологизация и совершенствование медицины приводят к ее дальнейшей специализации. Увеличивается разнообразие медицинских организаций и их структура. Свойственные рыночной экономике риск и неопределенность ситуации требуют от менеджеров компетентности, самостоятельности и ответственности за принимаемые решения, что является основой специализации и в управлении.

Закон интеграции управления

Интеграция, т.е. объединение, в менеджменте вытекает из потребности реализации общей цели и задач учреждения здравоохранения.

С одной стороны, это объединение специализированных управленческих действий на различных этапах управления в единый управленческий процесс, а с другой - подразделений в единый производственный организм - больницу, фир-му и т.д.

Предприятия, в свою очередь, могут объединяться в новые организационные формы (в интересах экономии ресурсов, рационального использования оборудования и пр.).

Закон экономии времени

Закон экономии времени справедлив не только для сферы материального производства. Всякая экономия, в конечном счете, сводится к экономии времени. Это положение характерно для менеджмента, где этот закон выступает как закон управления временем.

Эффективность управления, а следовательно, достижение поставленной цели, зависит от скорости реакции менеджера на потребности рынка и мобилизации внутренних и внешних переменных для удовлетворения этих потребностей. Решение любого вопроса в менеджменте в более короткое время, чем конкурирующая сторона, всегда оказывает положительное влияние на конечные результаты деятельности фирмы. В глобальных масштабах закон экономии времени может оказывать влияние, как на уровень экономического развития региона или страны в целом, так и на здравоохранение в частности.

ПРИНЦИПЫ МЕНЕДЖМЕНТА

Управление осуществляется с помощью основных исходных положений, правил, называемых принципами менеджмента, которыми руководствуются управляющие органы. В них отражается действие объективных законов и практики управления, а также определяются требования к конкретной системе, структуре и организации менеджмента.

Принципы управления - это основополагающие идеи и правила поведения руководителей по осуществлению своих управленческих функций. Они находят отражение в объективных закономерностях практики управления и определяют требования к конкретной системе, структуре и организации управления.

Каждый уровень экономического механизма менеджмента имеет свои принципы. Для внутрифирменного (внутрибольничного) уровня все принципы можно свести к трем группам:

Структурно-функциональные принципы;

Принципы управления производством;

Принципы управления персоналом.

Ведущим принципом менеджмента выступает принцип оптимального сочетания централизации и децентрализации управления. Путем применения этого принципа решается проблема распределения полномочий по принятию решений на каждом уровне соподчинения. Наиболее приемлемым считается вариант, при котором централизованно принимаются стратегические решения, а оперативное управление осуществляется децентрализовано, когда полномочия делегируются низовому звену управления. Это требует проявления высокой степени координации на всех уровнях менеджмента.

Оптимальное сочетание централизации и децентрализации в менеджменте основано на применении принципов единоначалия и коллегиальности. Единоначалие заключается в том, что всю полноту ответственности за работу организации несет одно лицо - президент фирмы, главный врач, директор. В соответствии с единоначалием каждый работник должен строго отвечать за доверенный ему участок работы и соблюдать правила субординации.

Коллегиальность предполагает привлечение к выработке управленческих решений руководителей различных подразделений. Благодаря коллегиальности обеспечивается более высокая степень объективности и обоснованности решений, что способствует их успешной реализации. Решения могут приниматься и коллективами (большинством голосов), например, коллегией Министерства здравоохранения РФ или Департамента здравоохранения области, а также собранием акционеров. В американском менеджменте применяются принцип сочетания прав, обязанностей и ответственности и принцип единства команды. Принцип единства команды требует от руководителя отдачи приказов и распоряжений только своим непосредственным подчиненным.

Современные принципы управления обращают все большее внимание на социальный аспект управления, а именно на человека и формулируются следующим образом:

Развитие инноваций и инновационная предприимчивость;

Ориентация менеджмента на конечные результаты;

Самоконтроль процессов деятельности организации;

Гуманизация процессов труда;

Качество работы и созданного продукта.

Раздел 3. СИСТЕМНАЯ КОНЦЕПЦИЯ В УПРАВЛЕНИИ

ЗДРАВООХРАНЕНИЕМ

Больницы и поликлиники, диспансеры и другие медицинские организации представляют собой сложные организационные объединения. В целях анализа, понимания их функционирования и структуры каждое лечебно-профилактическое учреждение правомерно рассматривать как систему.

Под системой понимают единство взаимосвязанных элементов, совместно действующих для достижения общей цели.

С позиции управления выделяют различные типы систем:

1. Концептуальные системы, являющиеся совокупностью концепций, идей и характеристик. Они связаны с теоретическими структурами и могут не иметь какого-либо аналога в реальном мире. Концептуальными системами являются системы наук, такие, как экономическая теория, общая теория относительности, теория организации, и т.д.

2. Эмпирические системы, представляющие собой конкретные оперативные системы и состоящие из людей, материалов, машин, энергетических ресурсов и других физических объектов, т.е. из реальных предметов.

3. Естественные системы, связанные с природой, в возникновении которых человек не участвовал. Например, солнечная система, живые организмы.

4. Искусственные системы, созданные человеком, в бесконечно разнообразных вариантах.

5. Социальные системы, системы «человек-машина» и машинные системы. К социальным системам относятся системы, состоящие из людей, общества, организаций, учреждений, ведомств, политических партий и т.д. К системам «чело-век-машина» относятся системы, состоящие из людей и использующие для достижения своих целей машины, оборудование.

6. Открытые системы, которые взаимодействуют с окружающей средой. К таким системам относятся системы, содержащие живые организмы (обмен веществ), промышленные предприятия, организации, учреждения, функционирующие в рамках более крупных систем.

7. Замкнутые системы, совсем или почти совсем не взаимодействуют с окружающей средой, в которые не поступает энергия из вне, и которые не выделяют энергию во внешнюю среду.

8. Постоянные системы - такие, которые существуют в течение длительного времени по сравнению со временем деятельности людей в этих системах.

9. Временные системы - такие, которые создаются на заданный период времени и затем ликвидируются.

10. Стабильные системы, свойства и функции которых существенным образом не меняются или изменяются в форме повторяющихся циклов.

11. Статические системы, в которых отсутствует или почти отсутствует движение (например, кристаллы в алмазе).

12. Динамические системы, в которых непрерывно и активно происходит движение, совершаются изменения, происходит трансформация - переход системы из одного состояния в другое под воздействием различных факторов.

Сущность системного подхода может быть сформулирована следующим образом: опираясь на понимание системы в виде комплекса взаимосвязанных элементов, найти совокупность законов и принципов, объясняющих поведение и функционирование системы, и на основе этого разработать оптимальные приемы управления системой в соответствии с целью.

Целью службы здравоохранения является:

Предупреждение заболеваемости, нетрудоспособности, инвалидности и смертности (профилактика);

Лечение заболеваний;

Восстановление трудоспособности больных и инвалидов (реабилитация).

Основными элементами любой системы являются: вход в систему, процесс, выход, прямая и обратная связь.

Первый компонент - вход в систему представляет собой комплексное понятие. С одной стороны, это все, что поступает в систему и подвергается в ней определенным преобразованиям, операциям (медицинское оборудование, медикаменты, потоки больных, информация, финансы и др.). С другой стороны, это внешняя среда, т.е. совокупность факторов и явлений воздействующих на систему (эпидемическая и демографическая обстановка и др. факторы).

Второй компонент - процесс системы - это внутренняя структура, материальное содержание, медико-технологическая среда, обеспечивающие процессы операции, которым должны быть подвергнуты элементы входа.

Третий компонент системы - выход, является продуктом или результатом деятельности системы. Как правило, в качестве индикаторов результата работы системы в здравоохранении используют показатели здоровья населения, свидетельствующие об эффективности процесса.

Если рассматривать, например, медицинскую организацию как систему, то входом в нее могут быть больные, медицинские кадры, материальное оснащение, ресурсы, научная информация и т.д.

Процесс - это обследование и постановка диагноза, организация лечения больных, рациональное использование средств лечения и методов обследования больных, выполнение стандартов и порядков лечения и т.д.

Выходом в такой системе будет улучшение состояния здоровья больных, результаты научных исследований, трудовая и профессиональная реабилитация и пр.

Таким образом, управление, если его рассматривать с позиции системного подхода, это преобразование «входа» в желаемый «выход».

Чем короче во времени этот цикл, тем эффективнее управление системой и ее функционирование.

В качестве критериев или эталонов управления в здравоохранении часто используются статистические показатели, характеризующие состояние здоровья населения (заболеваемость, инвалидность, смертность и т.п.), а также показатели деятельности учреждений здравоохранения.

Показатели, характеризующие состояние системы:

1. Показатели объема. Как правило, это информация характеризует вход и нагрузку системы: посещаемость поликлиники, отбор на госпитализацию, нагрузка на приеме и в стационаре и т.д.

2. Показатели качества. Эта информация описывает процессы (профилактические мероприятия, диагностика, лечение и т.д.)

3. Показатели эффективности - эта информация описывает конечные цели системы: динамика инвалидности, летальности, санации населения и другие.

Раздел 4. ФУНКЦИИ УПРАВЛЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИЕЙ

Управление, как вид деятельности, сегодня представляет собой сформировавшуюся профессиональную область, в которой существенную роль играют менеджеры, направляющие деятельность других членов организации, ориентированные на достижение поставленных целей.

Независимо от вида менеджмента, обязательными составляющими его

Техника личной работы предполагает использование принципов и методов управления, выбор определенного стиля руководства в конкретной ситуации, принятие управленческих решений, выполнение общих и конкретных специфических функций менеджмента.

В конечном итоге качество и эффективность управления организацией в современных условиях во многом определяется мастерством руководителя.

1. Техника личной работы предполагает выполнение общих и конкретных функций управления.

Общие функции выполняются в любой организации и не зависят от объекта управления. В настоящее время выделяют следующие общие функции:

Планирование и прогнозирование;

Организация;

Руководство;

Контроль;

Мотивация.

Конкретные функции управления связаны со спецификой объекта управления, они отражают особенности деятельности той или иной организации. В качестве объектов управления довольно часто выступают ресурсы, процессы и результат. Соответственно этому выделяют следующие конкретные функции управления:

Функции управления ресурсами - управление финансами, управление персоналом;

Функции управления процессами - управление лечебно-диагностическим процессом, материально-техническим снабжением, лекарственным обеспечением;

Функции управления результатами - управление качеством и др.

2. Психология управления персоналом - активно развивающаяся практико-ориентированная наука. Она вооружает эффективными управленческими методами, которые позволяют создавать благоприятные условия для максимального развития человеческого потенциала (производительности труда), что, в свою очередь, является основой развития предприятия.

Психология управления включает в себя такие направления деятельности как найм персонала и кадровые решения, формирование команды, аттестация и оценка персонала, тренинг персонала, разрешение конфликта, профориентация, межличностные отношения и пр.

Раздел 5. КОРПОРАТИВНАЯ (ОРГАНИЗАЦИОННАЯ)

КУЛЬТУРА

Изучение организационной культуры является важной составляющей подготовки будущих управленцев, так как успех или неудача любого предприятия определяется на сегодняшний день не столько производственными процессами и способами их организации, сколько качеством управления персоналом.

Корпоративная культура - сложная интегративная характеристика организации, являющая собой систему взаимосвязанных и взаимообусловленных компонентов (рис.4), представленных в виде миссии, стратегии, целей, материальных и духовных ценностей, идей, эталонов поведения, настроений и т.д.

образцы базовых предположений, которых придерживаются члены организации в своем поведении и действиях. Эти предположения связаны с видением окружающей работника среды и регулирующих ее переменных (время, работа, отношения и т.д.);

ценности (или ценностные ориентиры), которых может придерживаться работник. Они ориентируют его в том, какое поведение следует считать допустимым и недопустимым, помогают понять, как он должен действовать в конкретной ситуации;

символика, посредством которой ценностные ориентации воспринимаются членами организации.

По сути, в каждой организации стержень культуры составляет специфический набор в иерархии ценностей, система которых является орудием социальной регуляции. Так, в одних организациях считается, что пациент всегда прав, поэтому недопустимо его обвинение в чем- либо. В других - наоборот, считается, что врач всегда прав.

Однако и в том, и в другом случае принятая группой ценность помогает работнику понять, как он должен действовать в конкретной ситуации.

Наличие высокой корпоративной культуры медицинской организации (независимо от формы собственности) свидетельствует об уважении к пациенту, способствует формированию собственного «лица» - бренда, и увеличению прибыли, формирует «дух единой команды» у сотрудников и воспитывает гордость за свое учреждение.

Уровень организационной культуры во многом зависит от личности руководителя. По своему воздействию на производительность и эффективность производства выделяют культуру позитивную и негативную. Культура положительная, если она способствует эффективному решению проблем и повышению производительности труда. Отрицательная культура - источник сопротивления, она может препятствовать эффективному процессу принятия решений.

Раздел 6. КОММУНИКАЦИЯ

«Истинное красноречие - это умение сказать все, что нужно - и не больше, чем нужно».

Неотъемлемой частью любого управления является коммуникация, которая служит связующим процессом всех функций управления.

Коммуникация - это обмен информацией, знаниями или интеллектуальной собственностью (рис.5).

Эффективность руководителя более всего проявляется в области коммуникации. Подсчитано, что руководители тратят примерно 80% своего рабочего времени на коммуникацию с другими. В связи с этим очень многое зависит от способности руководителя вступать в коммуникацию и ее стиля.

При этом менеджеру следует обладать основными навыками коммуникаций:

1. Способностью передавать информацию, составляющую 40% данного процесса.

2. Способностью воспринимать информацию, составляющую 60% указанного процесса.

В последние годы в системе здравоохранения все больше ценится умение руководителей медицинских организаций достигать взаимопонимания и сотрудничества как во внутренней среде, так и с внешними структурами. Однако практически нет организаций, у которых бы не было коммуникационных проблем и необходимости в их профессиональном разрешении.

Коммуникационные проблемы напрямую связаны с коммуникационными потребностями организации. К коммуникационным потребностям могут быть отнесены как потребности в информации, так и собственные коммуникационные потребности, т.е. потребности в общении и в эффективной обратной связи. Увеличение объемов поступающей информации, средств и возможностей ее получения обусловливают потребность в коммуникационном менеджменте.

Коммуникационный менеджмент - система управления, которая посредством интегрированной (встроенной) коммуникации способствует достижению максимальной эффективности по всем направлениям развития организации в условиях изменяющейся внешней среды.

Современные коммуникации по своей форме могут быть устными, письменными, телефонными и электронными, формальными и неформальными.

Устная коммуникация является основой управленческой деятельности, и разработчики науки о менеджменте рекомендуют основные заповеди хорошей коммуникации.

Стремитесь пояснить ваши действия до того, как они станут предметом коммуникации. Чем более регулярно мы проводим анализ проблемы или идеи, с которыми мы хотели бы ознакомить кого-либо, тем яснее становится сама идея. Здесь применимо известное выражение «ясно излагать, значит - ясно мыслить».

Необходимо учитывать физические и гуманитарные факторы, связанные с коммуникацией: время, обстоятельства, окружение, передаете ли вы свое сообщение один на один или в присутствии большого числа людей.

Используйте случай, когда такая возможность возникает, для передачи полезных сведений тому, кто принимает вашу информацию. Это послужит своеобразной мотивацией для восприятия вашей коммуникации, усилит внимание к вам.

Оценивайте результаты коммуникации.

Если посредством коммуникации вы передадите сложную информацию, то по каналам «обратной связи» убедитесь в правильности ее понимания.

Старайтесь не только быть понятым, но умейте и сами понять то, что

вам говорят - умейте слушать.

Электронная или телефонная коммуникация имеет преимущества по сравнению с письменными средствами коммуникации (телеграмма, факс, деловая корреспонденция) по следующим параметрам:

По скорости передачи информации (выигрыш во времени);

По непосредственному вхождению в контакт с абонентом;

По персональной связи с абонентом, благодаря которой успех делового сотрудничества намного выше, чем путем использования для этих целей обмена деловыми письмами;

По уменьшению затрат труда в связи с сокращением бумагооборота (диктовка, переписка, перепечатка, пересылка), а также с уменьшением расходов на служебные командировки для проведения персональных переговоров. Переговоры по селекторной связи, коммуникатору или в формате телеконференции, могут также сэкономить средства, затрачиваемые на проведение совещаний;

По использованию автоответчика как «дополнительного секретаря», работающего без перерыва и выходных.

Уместно выделить основные моменты телефонной коммуникации в процессе делового общения:

1. На службе работник любого учреждения должен, взяв трубку, немедленно назвать свое учреждение.

2. Звонки на квартиру после 22 часов вечера и до 9 часов утра являются нарушением элементарного этикета. Если обстоятельства сильнее этикетных отношений и приходится звонить в указанное время, нужны извинения и изложение веских причин, побудивших к нарушению этикета.

3. Если Вы звоните домой незнакомым людям, что в принципе по этикету не принято, необходимо объяснить, кто из общих знакомых порекомендовал это сделать, и кто дал номер телефона.

4. Разговор по телефону (если это не продиктовано необходимостью) не должен превышать 5 минут. Разговор должен закончить тот, кто позвонил.

5. Если мужчина звонит своей сотруднице и трубку берет ее муж, то во избежание недоразумений, он должен представиться по возможности полнее.

6. Быть готовым к любому типу телефонного звонка.

7. Быстро обслуживать вызов и не заставлять ждать собеседника.

8. Сердечно приветствовать, представиться («улыбка слышна»), говорить медленно и ясно, быть уверенным, что собеседник слышит и понимает.

9. Внимательно выслушать проблему собеседника. Не перебивая, концентрироваться на его словах, поддерживать его речь и записывать, чтобы не заставлять его повторять.

10. Важно знать проблемы партнера. Для этой цели необходимо задавать нужные вопросы и никогда не делать предположений.

11. Отвечать без «заражения» агрессивностью или нервным состоянием собеседника. Напротив, необходимо передать ему уверенность, сердечность и спокойствие.

12. Помнить, что если телефон механически отключился, то перезванивает тот, кто был инициатором телефонной беседы. Заканчивает разговор его инициатор. Если на пятый-шестой сигнал абонент не отвечает, инициатор разговора вешает трубку.

13. Не прерывать разговор по той причине, что по другому аппарату поступает более важный звонок. В случае необходимости спросить абонента, можно ли вам прерваться.

14. Избегать «параллельных разговоров» с вашими сотрудниками.

15. Приучить себя к тому, чтобы составлять запись всех важных телефонных разговоров.

Письменная коммуникация в распорядке дня руководителя занимает при-мерно 38% рабочего времени. Работа с поступающей корреспонденцией составляет 8% этого времени, а оформление выходящих письменных документов, докладных - 7%

ДЕЛОВОЕ ОБЩЕНИЕ

Одной из важнейших сторон корпоративной культуры является корректное деловое общение. Деловое общение - это искусство, позволяющее войти в контакт с партнерами по бизнесу, преодолеть личные предубеждения, неприятие того или иного партнера, достичь желаемого коммерческого результата.

Принципы делового общения:

Признание равенства и неповторимости каждого из партнеров;

Априорное признание существования того или иного «зерна истины» в каждой точке зрения;

Взаимное обогащение участников общения.

Как правило, установление неформальных контактов увеличивает и коммерческую эффективность.

Установление деловых контактов должно сопровождаться соблюдением следующих правил:

1. Перед началом переговоров необходимо собрать информацию о партнере. Если же это не удалось, то следует начать со знакомства. Не сосредоточиваясь лишь на проблемах и, разумеется, не сообщая информацию конфиденциального характера, укажите не только на достижения вашей фирмы, но и на неудачи, покажите, какого рода итогов вы ждете от деловых контактов с партнером.

2. Стремитесь к созданию атмосферы открытости, конструктивного диалога и взаимопонимания.

3. Оценивайте реальные возможности - это лучший способ продемонстрировать свою ответственность и надежность.

Раздел 7. УПРАВЛЕНЧЕСКОЕ РЕШЕНИЕ

«Принять решение легко

трудно принять правильное решение»

Подобно процессу коммуникаций, принятие решений отражается на всех аспектах управления и является составной частью любой управленческой функции (табл.1). Необходимость принятия решений возникает на всех этапах процесса управления.

Принятие решений - это осмысленный выбор наиболее приемлемой альтернативы из возможного многообразия вариантов.

В организациях принимается большое количество самых разнообразных решений, различающихся между собой по содержанию, срокам действия, разработке, направленности, уровню принятия и т.д. как правило, любое из этих решений попадает в одну из двух категорий: оно может быть либо программируемым, либо непрограммируемым.

Программируемые решения связаны с достаточно часто возникающими в деятельности организации ситуациями, что позволяет разработать правила принятия решений в будущем. Решения запрограммированы в той степени, в которой они повторимы и рутинны. Таким образом, они не должны пересматриваться каждый раз при возникновении. Примером может служить составление графика работы сотрудников.

Непрограммируемые решения связаны с непредвиденными, неопределенными и неструктурированными ситуациями, которые имеют большое значение для деятельности организации. Такие решения носят разовый, творческий характер. Примером могут служить решения, связанные с работой организации в условиях значительного финансового дефицита, текучести кадров.

При принятии управленческого решения играют большую роль личностные оценки руководителя, среда принятия решения и существующие ограничения для принятия решения.

Личностные оценки руководителя. Личностные оценки содержат субъективное ранжирование важности, качества или блага, служат в качестве компаса, указывающего желательное направление при выборе между альтернативами.

Каждый руководитель обладает своей системой ценностей, которая определяет его действия при принятии управленческих решений (понятие добра, зла, порядочности, выбор между максимизацией прибыли и состраданием к людям, культурные различия и пр.).

Среда принятия решения. Управленческое решение может приниматься в условиях определенности, когда руководитель точно знает результат каждого из альтернативных вариантов выбора.

Управленческое решение принимается в условиях неопределенности, когда невозможно оценить вероятность потенциальных результатов, факторы новы и сложны, нет релевантной информации и обстоятельства быстро меняются.

Любое управленческое решение принимается в условиях тех или иных ограничений: информационных, правовых, экономических пр.

Информационные ограничения. Получение дополнительной информации требует времени и денег, поскольку способность человека усваивать и использовать ее ограничена, такая информация не всегда способствует принятию решений. Менеджер должен решить - оправдывает ли выгода от более качественного решения затраты на получение дополнительной информации.

Поведенческие ограничения. Поведенческие факторы - например негативное отношение к чему- либо или к кому- либо, личностные пристрастия и барьеры восприятия информации являются распространенными ограничениями на пути принятия эффективных для организации решений.

Негативные последствия. Каждое важное решение сопряжено с компромиссами, негативными последствиями и побочными эффектами, значение которых руководитель должен соотнести с ожидаемой выгодой.

Взаимозависимость решений. Важное решение потребует многочисленных последующих решений и повлияет на работу всех подразделений. Эффективно работающий руководитель должен понимать взаимозависимость решений и выбирать альтернативы, которые вносят наибольший вклад в дело достижения общих целей организации.

ТРЕБОВАНИЯ К УПРАВЛЕНЧЕСКОМУ РЕШЕНИЮ

Управленческое решение должно иметь ясную целевую направленность.

Быть обоснованным.

Иметь адресата.

Быть непротиворечивым, т.е. должно быть согласовано с предыдущими решениями.

Быть правомочным, т.е. опираться на требования правовых актов, нормативных документов, а также учитывать обязанности и права

как руководителей, так и подчиненных.

Быть эффективным, т.е. приводить к достижению результатов c минимальными затратами.

Быть конкретным во времени и пространстве.

Быть своевременным, т.е. приниматься тогда, когда реализация решения еще может привести к требуемой цели.

Раздел 8. УПРАВЛЕНЧЕСКИЕ ПОЛНОМОЧИЯ, ИХ РЕАЛИЗАЦИЯ И ДЕЛЕГИРОВАНИЕ

В современных условиях никто не в состоянии единолично руководить организацией и решать все возникающие проблемы. Во-первых, есть физиологические ограничения отдельного человека, во-вторых, отдельные функции и проблемы настолько специфичны, что требуют использования знаний и опыта многих людей. Поэтому, сохраняя за собой выработку стратегии, контроль и общее управление, руководитель делегирует решение других проблем, а также необходимые для этого права и ответственность подчиненным, обладающим знаниями, опытом, заинтересованностью в управлении, т.е. наделяет их соответствующими полномочиями.

Полномочия - это совокупность официально предоставленных прав и обязанностей самостоятельно принимать решения и отдавать распоряжения в интересах организации.

Полномочия являются ограниченным правом, так как имеют пределы, определяемые правилами и должностными инструкциями.

Выделяют линейные и штабные полномочия.

Линейные полномочия - это полномочия, передаваемые непосредственно от начальника к подчиненному. Делегирование линейных полномочий создает иерархию уровней управления организации, называемую цепью команд.

Штабные (аппаратные) полномочия - это право советовать или помогать руководителям, наделенным линейными полномочиями, а также штабному персоналу. Штабные полномочия бывают рекомендательные, обязательного согласования, параллельные и функциональные.

Процедура обязательного согласования расширяет рекомендательные полномочия и обязывает линейного руководителя согласовывать определенный круг решений со штабным аппаратом.

Параллельные полномочия представляют собой дальнейшее расширение штабных полномочий и включают право отклонять определенные решения ли-нейного руководителя.

Функциональные полномочия означают предоставление штабному аппарату прав как предлагать, так и запрещать определенные действия в пределах своей компетенции.

Средством, при помощи которого руководство устанавливает отношения между уровнями полномочий, является делегирование.

В теории управления делегирование означает передачу задач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение. Но это не означает, что ответственность, так же как и полномочия может быть делегирована. Руководитель не может размывать ответственность, передавая ее подчиненному. На рабочем столе президента США Г.С. Трумэна была нанесена гениальная фраза «Больше ответственность сваливать не на кого».

В каждом звене управленческой структуры важным условием ее функционирования является соответствие полномочий и ответственности. Превышение полномочий над ответственностью может привести к административному произволу, а обратная ситуация - к параличу управленческой деятельности.

Полномочия делегируются должности, а не субъекту, который занимает ее в данный момент. Как говорят, «честь отдается мундиру, а не человеку». Когда субъект меняет работу, он теряет полномочия старой должности и получает полномочия новой, т.е. делегирование невозможно, пока на должности нет человека, и поэтому обычно говорят о делегировании полномочий субъекту.

Цели делегирования полномочий:

Разгрузить вышестоящих руководителей, освободить их от текущей рутинной работы и создать условия для решения стратегических задач управления.

Повысить дееспособность нижестоящих звеньев управления.

Активизировать «человеческий фактор», как можно больше вовлечь и заинтересовать работников.

Правила для успешной передачи полномочий

1. Совершенно четко определите для себя, какого вида полномочия Вы намерены передать.

2. Подберите подходящую кандидатуру для передачи полномочий и полностью удостоверьтесь в том, что данный кандидат сможет принять на себя связанную с этим ответственность (при этом он может потребовать проведение соответствующей подготовки).

3. Основательно разъясните вышеуказанному лицу точные рамки передаваемых полномочий.

4. Предоставьте ему соответствующие полномочия.

5. Объявите о передаче полномочий всем заинтересованным сторонам.

6. Будьте готовы к тому, что принявшее полномочия лицо может совершать ошибки.

7. Не вмешивайтесь в его действия до тех пор, пока работа, по вашему мнению, идет нормально. Лучше всего придерживаться такой позиции чтобы «Вести наблюдение и надеяться на благоприятный исход событий».

8. Осуществляйте контроль - ведите проверку того, что полученные Вами результаты соответствуют намеченным целям.

Полная версия методического пособия представлена на фотографиях.