Рассмотренные выше вопросы нормирования труда рабочих, занятых непосредственно в производственном процессе, наиболее отработаны методически, подтверждены многолетней практикой и не вызывают сомнения в их необходимости. Поэтому следует несколько подробнее остановиться на вопросах нормирования труда управленческого персонала, т.е. той категории работников предприятия, для которых, в отличие от рабочих, наиболее трудно установить трудовые затраты, истинный вклад в общую коллективную копилку.
В условиях рынка и свободного предпринимательства все принятые в прошлом нормативные документы носят только рекомендательный характер, и теперь руководство любого предприятия самостоятельно формирует структуру управления и штатное расписание, устанавливает необходимую численность и вводит должностные оклады. Такую свободу действий можно оценивать только положительно, но все чаще и чаще перед руководством создаваемых или реорганизуемых предприятий в полный рост встает проблема: как, каким образом создать наиболее действенный, работоспособный аппарат управления, на основе чего спроектировать систему, позволяющую соразмерить индивидуальные и групповые результаты деятельности сотрудников и при этом не пойти на поводу у отдельных не в меру притязательных работников, считающих, что их неправильно оценили.
Ответ может быть один: только с помощью системы научно обоснованных нормативов, которые беспристрастно укажут, какова должна быть загрузка каждого инженерно-управленческого работника, в чем выражается мера его труда и как оцениваются результаты его деятельности. Поэтому необходимость использования трудовых нормативов для управленческого персонала в новых условиях хозяйствования не вызывает сомнения. Вместе с тем практика показывает, что при переходе на условия рыночных отношений наиболее сдерживающим фактором в формировании новых структур управления является не косность руководителей предприятий или их приверженность к старым традиционным формам управления, а скорее отсутствие методических и нормативных материалов по проектированию оптимальной численности управленческого персонала на основе целостной системы трудовых нормативов.
Использование трудовых нормативов применительно к управленческому персоналу заключается в установлении меры труда на выполнение заданного объема управленческих работ за определенный период. При этом разнообразный характер труда руководителей, специалистов и служащих вызывает необходимость применения различных нормативов, учитывающих специфику труда каждой категории работников. И это не случайно. Прежде всего, в сравнении с нормированием труда рабочих нормирование труда управленческого персонала представляет собой более сложную задачу, поскольку здесь приходится иметь дела с умственным, творческим трудом, в большинстве случаев плохо поддающемся наблюдению и измерению.
Кроме того, состав самого управленческого персонала неоднороден и подразделяется по содержанию своего труда на три категории: руководителей, специалистов и служащих. Поэтому мера затрат их труда выражается различно: либо непосредственно в затратах времени работника определенной квалификации на выполнение единицы порученной ему работы, либо косвенно – через численность работников, которая необходима для выполнения определенной функции. Наиболее характерными трудовыми нормативами, отражающими меру труда управленческого персонала, являются нормативы численности, управляемости, обслуживания и времени. Общая классификация трудовых нормативов для управленческого персонала приведена на рис. 8.
Рис. 8. Классификация трудовых нормативов
для управленческого персонала
Почему при нормировании труда инженерно-управленческого персонала нельзя, как у рабочих, обойтись одним-двумя видами нормативов, а нужна целая система? Это вызвано особенностями труда каждой категории работающих. Например, трудовые затраты работников, чей труд носит преимущественно оперативный характер (большое разнообразие быстро сменяющихся работ при редкой их повторяемости), нормировать, скажем, с помощью норм времени, в принципе, возможно, но нерационально. Наиболее целесообразно для нормирования их труда использовать нормы управляемости или обслуживания. Для специалистов же функциональных служб, у которых в большинстве своем стабильные, постоянно повторяющиеся работы, наиболее рационально использовать нормы времени.
Ниже приводится краткая характеристика трудовых нормативов, используемых для нормирования труда и регламентации численности управленческого персонала.
В свое время наибольшее распространение на предприятиях страны получили нормативы численности , позволяющие устанавливать общее количество работников в целом по функциям управления в зависимости от влияющих на них факторов. Последовательность разработки нормативов включает в себя следующие этапы: установление объективно необходимых функций управления для предприятий определенной отрасли; выявление факторов, влияющих на объем работ по каждой функции управления, и сбор исходных данных о численных значениях факторов; корреляционный анализ и выбор наилучшего варианта нормативной формулы. Эти нормативы использовались и могут с успехом использоваться в дальнейшем для укрупненных расчетов численности управленческого персонала по предприятию в целом. В качестве примера ниже приводится формула для расчета норматива численности по функции «Организация труда и заработной платы» (ОТиЗ):
гдеН ОТЗ – нормативная численность работников в целом по функции ОТиЗ, чел.;
Р ППП – численность ППП на предприятии, чел.;
М О – общее количество рабочих мест на предприятии.
В дополнение к нормативам численности иногда разрабатываются нормативы централизации работ, которые регламентируют отношение численности персонала, сосредоточенного в отделах и службах заводоуправления, ко всей численности управленческого персонала, а также нормативы оптимальных соотношений численности, которые регламентируют пропорции между руководителями, специалистами и служащими или соотношения различных должностей (например инженеров и техников) внутри отделов и служб предприятия.
Однако практика использования нормативов численности показала, что для научно обоснованного формирования численности работников по каждому структурному подразделению только названных нормативов явно недостаточно. Для этого, кроме общей численности работников в целом по функции управления, необходимо определить трудоемкость выполнения отдельных работ и заданий по каждому подразделению, оценить напряженность коллективного и индивидуального труда, правильно распределить работников между уровнями управления. Это достигается с помощью нормативов второго порядка – норм управляемости, обслуживания и времени.
Мерой труда, затрачиваемого на руководство коллективом работников, является норма управляемости . Под нормой управляемости понимается регламентированная численность работников, которой может оперативно и качественно управлять один руководитель в определенных организационно-технических условиях производства. Для каждого уровня управления норма управляемости своя: для менеджера низшего уровня (мастера) – это количество закрепленных за ним рабочих, для менеджера среднего уровня (начальника цеха) – это количество подчиненных ему структурных и производственных подразделений цеха, для менеджера высшего уровня (генерального директора) – это количество отдельных работников (заместителей директора) и функциональных служб, которыми он непосредственно руководит.
Причем нормы управляемости устанавливаются как для линейных, так и для функциональных руководителей. Однако в методике их разработки заложены два различных подхода. Дело в том, что при разработке норм управляемости, например для мастеров (как наиболее типичных представителей линейного руководства), основным требованием является их максимальная загрузка управленческими функциями, выраженная через расчетную оптимальную численность подчиненных им рабочих. При разработке же норм управляемости для руководителей функциональных служб (например начальников бюро или отделов) в качестве основной ставится задача установления времени, необходимого им на управление подчиненным коллективом, с тем, чтобы в течение всего оставшегося времени, свободного от руководства подчиненными, задействовать их самих как высококвалифицированных специалистов на наиболее сложных и ответственных работах.
Для иллюстрации этих подходов ниже приводятся примеры расчета норм управляемости для производственных мастеров и начальников функциональных отделов.
Нормы управляемости для производственных мастеров выражаются в виде количественных зависимостей между численностью закрепленных за ними рабочих и факторами, влияющими на трудоемкость руководства этими рабочими. При этом факторы, непосредственно влияющие на трудоемкость управления производственным участком, подразделяются на три группы: технологические, к которым можно отнести сложность и технологические особенности работ, степень разнообразия труда или специализации рабочих и т.д.; организационные – формы организации труда на участке, формы оплаты труда рабочих и т.д.; специфические – место приложения труда, или удельный вес работ, выполняемых вне стационарного рабочего места. Эти факторы непосредственно влияют на объемы управленческих работ, а значит и на возможную численность рабочих, которых следует подчинять одному мастеру.
В качестве примера может быть приведена формула для расчета нормы управляемости мастера участка слесарно-сборочных и монтажных работ в условиях индивидуального и мелкосерийного производства:
гдеН У – норма управляемости мастера, чел.;
x 1 – средняя численность рабочих в бригаде, чел.;
х 2 – средний разряд рабочих на участке;
х 3 – удельный вес работ, выполняемых вне стационарного рабочего места, в условных шифрах.
Расчеты показывают, что на двух, казалось бы, аналогичных по названию участках (например ремонтно-слесарные участки) нормативная численность рабочих, подчиненных одному мастеру, будет различной, если существующие организационно-технические условия производства различны (например сложность работ, разнообразие работ или формы организации труда).
Иной подход к разработке норм управляемости раскрывается на примере наиболее многочисленной категории руководителей функциональных подразделений – начальников отделов. Весь комплекс работ, выполняемых начальником любого функционального отдела, можно подразделить на три вида:
–непосредственное руководство работой отдела (планирование работ; подведение итогов работы и составление соответствующей отчетности; просмотр и изучение поступающей в отдел документации; выдача заданий подчиненным и контроль за ходом их выполнения; консультации подчиненных и проверка исходящей документации, подготовленной в отделе);
– деловой контакт с другими службами и подразделениями по вопросам деятельности отдела (решение вопросов с руководителями цехов и отделов предприятия, представителями заказчика и органов надзора; участие в совещаниях вне отдела; ведение внешней и внутрифирменной переписки);
–работа в качестве высококвалифицированного специалиста, т.е. непосредственное участие в выполнении особо сложных и ответственных работ, поручаемых отделу.
Собственно к функциям руководителя как такового относятся два первых вида работ, один из которых представляет собой личное, непосредственное руководство работой подчиненных, второй – опосредствованное руководство, выраженное через координацию деятельности и регулирование внешних связей отдела. Третий вид работ выполняется руководителем лишь в том случае, если он не загружен полностью функциями руководства.
Были выведены нормативные зависимости, позволяющие установить укрупненные затраты времени на руководство отделом. Время на непосредственное руководство деятельностью отдела определяется по формуле:
,
гдеТ РУК – время на руководство деятельностью отдела, в % к фонду времени;
x 1 – численность работников в отделе, чел.
Время деловых контактов руководителя с другими службами определяется по формуле:
гдеТ КОН – время внешних деловых контактов руководителя, в % к фонду времени;
х 1 – численность работников в отделе, чел.;
Расчеты показали, что только при численности более 20 человек начальник отдела полностью задействован в роли непосредственного руководителя; при любой меньшей численности подчиненных у него остается резервное время для работы в качестве квалифицированного специалиста.
Поэтому бытующее сейчас на предприятиях мнение, что руководитель функционального подразделения с численностью работающих более 10 человек должен осуществлять только общее руководство, неверно. Использование вышеприведенных формул позволяет выявить у функциональных руководителей время, свободное от руководства подчиненными, в результате чего закрепить за отделами дополнительные объемы работ (по принципу «больший объем – меньшей численностью»), что скажется на общей эффективности деятельности предприятия.
Следующий вид рассматриваемых нами трудовых нормативов – нормы обслуживания . Норма обслуживания устанавливает регламентированную численность рабочих или работников, которых оперативно и качественно может обслужить один специалист в определенных организационно-технических условиях производства. Эти нормы являются объективной мерой труда специалистов, занятых оперативной деятельностью (технологов, диспетчеров, нормировщиков и т.д.), т.к. косвенно, через численность обслуживаемых работников выражают трудоемкость инженерно-управленческих работ.
Meтодический подход при разработке норм обслуживания идентичен методу разработки нормативов численности на основе корреляционно-регрессионного анализа. Только в данном случае отбираются факторы, наиболее полно отражающие влияние производственных условий на деятельность специалиста по обслуживанию закрепленного участка, например: сложность и разнообразие работ, специфические условия того или иного вида производства и т.д.
Ниже в качестве примера приведена норма обслуживания для цеховых технологов, курирующих деятельность рабочих, занятых на слесарно-сборочных и монтажных работах в условиях индивидуального и мелкосерийного производства:
гдеН ОБС – норма обслуживания одного технолога, чел.;
x 1 – средний разряд основных рабочих на обслуживаемом участке;
х 2 – количество профессий основных рабочих на участке.
Применение, например, вышеприведенной формулы позволяет рассчитать необходимую численность технологов (как отношение общей численности рабочих к норме обслуживания одного технолога) и установить правильные пропорции между специализированными группами технологов на больших предприятиях (в крупных цехах). Если норма обслуживания технолога значительно превышает фактическую численность закрепленных за ним рабочих, возможно совмещение должности технолога с должностями мастера или нормировщика (мастер-технолог или технолог-нормировщик в зависимости от объема закрепленных за последними работ) без дополнительной оплаты его труда.
Следующим видом трудовых нормативов, которые следует шире использовать для регламентации деятельности работников аппарата управления любой организации, являются нормы времени . Считается, что в последующие годы нормы времени должны находить все большее применение при нормировании труда управленческого персонала. В новых условиях хозяйствования они могут использоваться в качестве меры труда как для работников со стабильным, часто повторяющимся составом работ (бухгалтеров, экономистов и т.д.), так и для работников с оперативным характером труда (мастеров, диспетчеров, технологов и т.д.). Отсюда и назначение нормативов времени двоякое: в первом случае они используются для установления необходимой численности работников, формирования структуры службы и штатного расписания, во втором – для планирования загрузки и оценки напряженности индивидуального труда работников.
В соответствии с назначением нормы времени подразделяются на укрупненные, разрабатываемые на комплексы работ, и дифференцированные, разрабатываемые на отдельные работы и операции. Те и другие могут быть групповые, определяющие трудоемкость всего подразделения на какой-либо вид работ, и индивидуальные, устанавливающие затраты труда одного работника. Причем методика разработки их несколько различается.
Ниже приведена последовательность разработки укрупненных групповых норм времени, используемых для расчета численности и формирования штатных расписаний функциональных служб.
Укрупненные групповые нормы времени – это регламентированные затраты времени на комплекс работ, выполняемых группой исполнителей в определенных организационно-технических условиях производства. Используются данные нормы в основном для формирования штатного расписания и организационной структуры службы: по отдельным групповым нормам времени на комплексы работ рассчитывается общая суммарная (годовая или месячная) трудоемкость работ в целом по искомому виду деятельности, а по ней устанавливается необходимая численность исполнителей, рассчитанная как отношение общей трудоемкости работ к фонду рабочего времени одного работника. Установленная таким образом численность специалистов (с учетом норм управляемости для руководителей) служит основанием для создания самостоятельных функциональных отделов или бюро и групп в составе других функциональных подразделений.
Порядок разработки укрупненных групповых норм времени следующий:
–составляется укрупненный перечень работ, выполнение которых следует закрепить за данным подразделением;
–с помощью исследовательских методов (ФРД, СФРД, экспертной оценки) устанавливаются суммарные затраты времени на каждый вид работ (за определенный, например, месячный период);
–выявляются наиболее значимые факторы, от которых зависит трудоемкость исследуемых работ;
–выбирается нормативная зависимость и выводится формула для расчета укрупненной нормы времени.
В качестве примера приводится одна из укрупненных групповых норм времени, используемых для формирования штатного расписания технологической службы производственного предприятия или крупного структурного подразделения в составе этого предприятия – «Норма времени на разработку недостающей техдокументации и привязку ее к конкретным заказам»:
гдеН В – среднемесячная групповая норма времени на разработку недостающей техдокументации и привязку ее к конкретным заказам, час.;
x 1 – планируемая среднемесячная сметная трудоемкость работ в целом по предприятию (или отдельному структурному подразделению) в тыс. см-час.;
х 2 – количество профессий рабочих на предприятии (или в отдельном структурном подразделении).
Аналогичным образом разрабатываются групповые и индивидуальные нормы времени на любые комплексы инженерно-управленческих работ.
Применение рассмотренной выше системы нормативов позволяет:
–установить научно обоснованную базу для формирования численности управленческого персонала, разработки рациональных структур управления и штатных расписаний;
–обеспечить равную напряженность труда во всех подразделениях фирмы, что будет способствовать улучшению социально-психологического климата в коллективе;
–повысить личную заинтересованность в результатах своего труда каждого инженерно-управленческого работника, а вместе с этим и эффективность управления производством в целом.
| Количество | Объем | Предельная | Средняя |
| труда, | производства, | производительнос | производительнос |
| человек | тыс. руб. | ть, тыс. руб. | ть, тыс. руб. |
| 10,0 | 10,0 | 10,0 | |
| 24,0 | 14,0 | 12,0 | |
| 41,0 | 17,0 | 13,6 | |
| 53,0 | 12,0 | 13,2 | |
| 64,0 | 11,0 | 12,8 | |
| 73,0 | 9,0 | 12,1 | |
| 80,0 | 7,0 | 11,4 | |
| 85,0 | 5,0 | 10,6 | |
| 88,0 | 3,0 | 9,7 | |
| 89,0 | 1,0 | 8,9 |
Представленные данные отражают наглядно изменение предельной отдачи с изменением количества труда и общего объема производства. С увеличением каждого дополнительного вложения труда предельная отдача увеличивается в неодинаковой степени. При заданном объеме производства появление первых трех рабочих вызывает растущую отдачу труда, поскольку предельная производительность составляет соответственно 10 000, 14 000 и 17 000 руб. Однако, начиная с четвертого рабочего, отмечается убывающая отдача - его предельный продукт равен 12 000 руб., т.е. на пять единиц меньше, чем у третьего рабочего. Предельная отдача всех остальных рабочих также последовательно убывает. Каждый добавочный рабочий вносит меньший вклад в общий объем производства по сравнению со своим предшественником. Динамика средней
производительности, характеризующая объем производства в расчете на одного работника изменяется аналогично предельной полезности. Выработка первого рабочего составляет 10,0 единиц, второго - 12,0, третьего - 13,6, четвертого - 13,2, пятого - 12,8 и т.д. Наивысшую, или возрастающую предельную отдачу, фирма будет получать при трех рабочих на производственном участке - это количество рабочих и будет теоретически оптимальным для заданных условий.
Таким образом, метод определения оптимальной численности персонала теоретически достаточно прост. Однако на отечественных предприятиях он до сих пор не находит практического применения. Сказываются, во-первых, отсутствие точных исходных данных для определения предельной продуктивности труда, во-вторых, существование более сложной реальной зависимости между результатами труда рабочих и наличием технологического оборудования, в-третьих, квалификация персонала не является по своему существу однородной, в-четвертых, с изменением количества рабочих может изменяться и количество станков. Означенные и некоторые другие обстоятельства расширяют применение в практике работы отечественных предприятий таких оправдавших себя методов расчета численности персонала, как нормативные, экономико-математические, эмпирические, укрупненные и др. В основе указанных методов лежит использование исходных показателей, характеризующих годовой объем производства, трудоемкость выпускаемой продукции, количество обслуживаемых единиц оборудования, нормы времени обслуживания, нормативы численности и многие иные производственные факторы.
Планирование как важнейшая функция управления персоналом на каждом предприятии включает определение количества и структуры работников, расчет текущей и дополнительной потребности персонала, анализ использования кадров, оценку баланса рабочего времени и т.д. При планировании потребности персонала, как правило, используются прогрессивные трудовые нормативы, а также балансы рабочего времени и фонды времени эффективной работы и др. Так, например, численность отдельных категорий персонала можно рассчитать по нормам времени обслуживания, управления, подчиненности и другим нормативным показателям, устанавливающим величину затрат труда на единицу выполняемой работы или услуги. Потребное количество рабочих - наладчиков оборудования рассчитывается на основе соотношения количества обслуживаемых станков к норме времени их обслуживания, количество руководителей - по нормам управляемости или подчиненности. На одного мастера - менеджера низового звена управления в зависимости от условий производства может приходиться от двадцати пяти до пятидесяти подчиненных рабочих, на одного руководителя - десять специалистов и т.д.
Текущая потребность предприятия в основных рабочих определяется по нормам трудоемкости продукции. В общем виде годовую потребность в рабочих тех или иных профессий, например токарей, можно рассчитать как отношение трудоемкости годовой производственной программы выполнения токарных работ к эффективному фонду времени одного рабочего по следующей формуле:
- потребная численность рабочих,человек;
- общая(годовая)трудоемкость работ,ч;
Годовой эффективный фонд рабочего времени, человеко-часы.
При планировании потребности персонала принято различать календарный, номинальный и эффективный фонд рабочего времени. Номинальный или расчетный годовой фонд определяется умножением установленного в планируемом году графиком работы предприятия количества рабочих дней на продолжительность ежедневной смены. Так например, при пятидневной рабочей неделе с двумя выходными днями и одиннадцатью праздничными расчетное количество рабочих дней в году составит:
- количество рабочих дней;
- количество календарных дней;
Количество выходных дней;
- количество праздничных дней.
Расчетный годовой фонд рабочего времени в часах при девяти предпраздничных днях с сокращенной на 1 час продолжительностью работы рассчитывается следующим образом:
Среднемесячное расчетное количество рабочих часов одного рабочего при таких исходных данных будет равно 165,9.
Годовой эффективный фонд работы одного рабочего при двадцати восьми календарных (двадцати четырех рабочих) днях оплачиваемого отпуска будет определяться как разность между количеством рабочих и отпускных дней в году и составит примерно 225 дней или
В процессе планирования потребности в производственных рабочих определяется их явочный и списочный состав. В явочный состав входят те рабочие, которые должны являться на работу ежедневно для обеспечения нормального хода производства. В списочный включаются все рабочие, состоящие в группе промышленно-производственного персонала предприятия, в том числе и находящиеся в отпусках, отсутствующие по болезни и др. Списочный состав рабочих в течение года изменяется вследствие текучести кадров. Именно поэтому необходимо различать среднесписочное количество рабочих предприятия, представляющее собой их среднеарифметическую годовую численность.
Количественное соотношение между явочными и списочными рабочими или их структуру можно представить как отношение эффективного фонда рабочего времени к номинальному, соответствующие значения которых примерно равны 225 и 250 рабочим дням. Из этого соотношения (225:250 = 0,9) следует, что списочное количество рабочих больше явочного примерно на 10%, что явствует из следующей далее формулы:
При планировании потребности в остальных категориях промышленно-производственного персонала предприятия определяется только их списочный состав. Выделять явочный состав не принято, так как работники данных категорий могут выполнять функции отсутствующих специалистов. Выполнение ими более широких функций, а также отсутствие соответствующих нормативов времени на их осуществление не позволяют с высокой степенью точности определять потребность в различных категориях специалистов или административно-управленческого персонала. При расчете их численности до настоящего времени используются укрупненные или упрощенные методы. Данное обстоятельство объясняется тем, что во многих административно-управленческих службах как зарубежных, так и отечественных предприятий количество служащих и объем работы, как установил С.Н. Паркинсон, совершенно не связаны между собой, а количество служащих всегда возрастает и их прирост не изменится от того, уменьшилось, увеличилось или вообще исчезло количество дел . Хотя этот закон был открыт в условиях зарубежной экономики, он в определенной мере соответствует и отечественной практике рыночной и административно-управленческой деятельности.
Планирование численности различных категорий персонала на отечественных предприятиях осуществляется, как правило, с помощью укрупненных методов или экономико-математических зависимостей. На основе разработанных моделей и формул можно вести расчет потребности в управленческом персонале по всем функциям, осуществляемым на производстве специалистами различных категорий. Представим несколько расчетных формул численности специалистов предприятий по следующим основным функциям, связанным с управлением персоналом .
Управление трудовыми ресурсами:
Подбор, расстановка и использование кадров:
Подготовка кадров:
Организация труда и зарплаты:
В представленных формулах приняты следующие обозначения:
- расчетная численность управленческого персонала по категориям,человек;
- среднегодовая численность промышленно-производственного персонала,человек;
Численность основных рабочих, человек;
- численность рабочих-сдельщиков,человек;
- стоимость активной части основных производственных фондов,тыс.руб.
В ходе планирования численности персонала важнейшее значение имеет установление дополнительной потребности в работниках различных категорий, которая складывается из прироста требуемой численности в связи с расширением объемов производства, а также из возмещения выбытия или убыли работников предприятия под влиянием естественных и социальных факторов. На предприятии дополнительную потребность персонала той или иной категории можно наиболее просто представить разностью планируемой (текущей) и фактической численности:
(7.9)
- дополнительная потребность персонала;
- планируемая потребность персонала;
- фактическая численность персонала.
В рыночной экономике более сложной является задача планирования перспективной потребности в персонале, необходимой для реализации стратегических целей предприятия. Стратегия предприятия может быть связана с достижением как общих экономических целей, каковыми являются экономический рост, полная занятость, экономическая свобода, так и с решением специфических задач, например таких, как освоение новой продукции, завоевание своей рыночной ниши и т.д. Во любом случае необходимо также учитывать возможные изменения внешней и внутренней среды и их влияние на динамику объемов производства и численности персонала. Оценка будущей потребности в рабочей силе представляет в настоящее время для отечественных предприятий весьма трудную задачу как с теоретической, так и с практической точки зрения. Спад производства, неплатежеспособность предприятий, нестабильность рыночной среды затрудняют не только перспективное, но и текущее планирование требуемой численности персонала.
В условиях нестабильности экономики фактическая потребность предприятия в персонале определенных категорий непрерывно меняется под воздействием внутренних и внешних факторов. Подобные изменения не всегда означают увеличение или сохранение потребности в рабочей силе. Внедрение новых технологий, освоение производства конкурентоспособной продукции, сокращение рыночного спроса на производимые товары
и услуги может привести к уменьшению численности персонала как по отдельным категориям, так и по всему составу. Именно поэтому определение реальной потребности в рабочей силе и прогноз ее изменения должны стать основой совершенствования управления персоналом на предприятиях.
Стабилизация производства на отечественных предприятиях будет способствовать как совершенствованию планирования потребности персонала, так и повышению его эффективной занятости. В рыночных отношениях между процессами производства продукции и использования трудовых ресурсов, рабочей силы, персонала предприятия существует такое же равновесие, как между спросом и предложением, затратами и результатами, доходами предприятия и уровнем жизни работников. Всякая деятельность персонала предприятия в полной мере должна соответствовать существующему механизму рыночных трудовых отношений в современном производстве и обеспечивать высокий рост производительности труда.
1.6 Обоснование количества бригад в ППП и количества рабочих в бригаде
где - значение критерия достаточной мощности для соответствующего вида работ по домам заданной программы;
Количество рабочих в бригаде рационального состава;
Принятое количество рабочих в бригаде;
Принятое количество бригад в ППП.
Так как количество бригад, как и количество рабочих в бригаде, может быть только целым числом, то при дробном расчетном значении «а» решение по количеству бригад следует принимать с округлением как в большую, так и в меньшую сторону, с тем, чтобы показатель выполнения производственных норм не превышал 1,25. При этом следует иметь ввиду, что в ППП, специализированном на возведении конструкций подземной, а также конструкций надземной части дома, ввиду ограниченности фронта работ количество бригад в ППП не может быть более двух. Количество ППП в организационной системе соответствует варианту ОТМ. При варианте равноритмичного потока - по одному ППП для каждого технологического цикла работ. При варианте 1-2-1-1 - два ППП для возведения конструкций надземной части дома и по одному для остальных циклов работ.
"right">Таблица 8
Обоснование структуры первичных производственных подразделений
|
Виды работ |
Расчетные значения |
Принято решение |
|||||||||
|
Вариант равноритмичного потока (1-1-1-1) |
|||||||||||
|
Подземная часть |
|||||||||||
|
Надземная часть |
|||||||||||
|
Вариант кратноритмичного потока (1-2-1-1) |
|||||||||||
|
Подземная часть |
|||||||||||
|
Надземная часть |
|||||||||||
С учетом принятых решений по количеству бригад определяется плановый показатель выполнения рабочими производственных норм времени:
Количество рабочих в ППП для каждого цикла работ не может превышать расчетного значения критерия достаточной мощности.
Пример расчета количества бригад в ППП и количества рабочих в бригаде для подземной части по варианту ОТМ с равным ритмом (дом).
Принимаем количество бригад в ППП равное 2.
Принимаем количество рабочих в бригаде равным 15.
Расчет количества бригад в ППП и количества рабочих в бригаде для выполнения комплекса работ по надземной части по варианту ОТМ с равным ритмом (дом).
Принимаем количество бригад в ППП равное 4.
Принимаем количество рабочих в бригаде равным 34.
Проанализировав количество потоков и бригад в потоке, делаем вывод:
Принимаем кратноритмичную модель с выделением пусковых комплексов, т.е. один поток по подземной части с бригадой 24 человека и два потока по надземной части по две бригады с численностью 33 человека.
Качество, стандартизация и сертификация продукции на предприятии
Организация и планирование производства для участков механической обработки
Количество рабочих мест, необходимых для выполнения производственной программы...
Организация производства и рабочих мест в холодном цехе кафе "Старый дворик" на 80 мест в гостинице "Измайлово"
Таблица №3 Наименование групп блюд Соотношение блюд,% Количество блюд, шт Количество наименований блюд...
Планирование на предприятии
Потребное количество оборудования (Сj) рассчитывается по формуле 1, исходя из двухсменной работы. , (1) где Ttj - норма времени на обработку i-го вида изделия на j-ой группе оборудования, мин.; Ni - годовая программа i-го изделия...
Прогноз доли рынка и объемов продаж
Количество оборудования, необходимое для выполнения производственной программы (объемов выпуска), определяется на первый год с учетом резерва производственной мощности...
Проект овощного цеха столовой при вузе на 130 мест
Учитывая режим работы предприятия, количество посетителей за каждый час работы рассчитываем по формуле: Nч = (P* Rч * Хч) / 100...
Количество людей за каждый час работы определяется по формуле: р - количество посадочных мест; ц - оборачиваемость места за день; х - процент загрузки зала в час. Наше кафе работает с 10:00 до 23:00, без перерыва. Табл.1...
Разработка бизнес-плана кафе ООО "Завтрак у Тиффани"
Расчет количества блюд Далее рассчитаем количество реализуемых блюд в торговом зале, так как нам известно количество посетителей. n = N *m, где n - количество блюд данной ассортиментной группы, шт N - общее количество потребителей, чел...
Разработка проекта организации коммерческого Call-центра
Для решения задач по расчету параметров систем распределения вызовов используется теория телетрафика, её методами и предполагается проводить дальнейший расчёт обслуживания заявок, поступающих на Call-центры. Модель трафика...
Количество потребителей за день определяется суммированием количества потребителей за каждый час работы предприятия. Основой расчета является норма времени, установленная для продолжительности приема пищи одним потребителем...
Разработка производственной программы предприятия, организации работы кухни, цехов
Расчёт количества блюд, n, шт., ведётся по формуле 2.2: n = N * m, (2.2) где N - количество потребителей за день; m- коэффициент потребления блюд. Для ресторана коэффициент потребления блюд равен 3,5. Количество блюд в ресторане составит: n = 2527 * 3...
Разработка управленческих решений по совершенствованию участка текущего ремонта на автотранспортном предприятии
Количество необходимых ремонтных рабочих определяется по формуле: , где ТКРГОД - годовая производственная программа, чел*ч.; - фонд рабочего времени на 1 рабочего, ч.; чел. Данный расчет показывает...
Расчет технико-экономических показателей структурного подразделения
Расчет потребного количества по j-ой группе оборудования (Сj) выполняем в табличной форме исходя из двухсменной работы. , (1) где Tij - норма времени на обработку i-го изделия на j-й группе оборудования, мин; Ni - годовая программа i-го изделия...
Реконструкция сервисного центра ООО "Давпон" Форд Центр Коми по обслуживанию автовладельцев г. Сыктывкара
К производственным рабочим относятся рабочие зон и участков, непосредственно выполняющие работы по ТО и ТР. Различают технологически необходимое (явочное) и штатное (списочное) число рабочих...
Совершенствование логистической системы на предприятии оптовой торговли
Складская сеть, через которую осуществляется распределение материального потока, является существенным элементом логистической системы, влияющим на издержки, возникающие в процессе доведения товаров до потребителей, а следовательно...
Планирование численности персонала на основе норм по труду позволяет достигнуть того уровня производительности, который реально соответствует организационно-техническим условиям.
Расчет на основе норм численности
Норма численности - установленная численность работников определенного профессионально-квалификационного состава, необходимых для выполнения конкретных производственных, управленческих функций или объема работ в заданных организационно-технических условиях.
При очевидной простоте применения эти нормы имеют и некоторые недостатки, одним из которых является их относительно невысокая точность. Объясняется это тем, что при расчете норм численности учитываются наиболее типовые для данной категории персонала состав и объем работ. При отклонении реального состава работ от типового снижается точность получаемого результата. Чаще всего нормы численности представляются в виде расчетных зависимостей или составленных на их основе нормативных таблиц. Так, в Межотраслевых нормативах численности работников бухгалтерского учета, утвержденных приказом Министерства труда и социальной политики Украины от 26 сентября 2003 г. № 269, приведены нормативные таблицы и расчетные зависимости для определения численности бухгалтеров на предприятиях с числом структурных подразделений от 3 до 120 и численностью работников от 10 до 20 000 чел. Указанные нормы численности учитывают подготовительно-заключительное время и время на отдых и личные нужды работников.
На предприятиях с численностью работников от 5100 до 10 000 чел. и числом структурных подразделений от 25 до 80 нормативная численность бухгалтеров определяется так:
где Чраб - численность работников предприятия (тыс. чел.);
Nподр - число структурных подразделений;
Кк.п.з - коэффициент, учитывающий удельный вес работ по бухгалтерскому учету, которые выполняются с использованием ЭВМ. Определяется по таблице.
Для каждого диапазона измерения указанных параметров используются разные расчетные зависимости.
Если в состав предприятия входят 47 структурных подразделений, в которых работают 5350 чел., а 75% работ в бухгалтерии выполняются с применением ЭВМ, то нормативная численность работников бухгалтерского учета составляет:
В данном случае нормативная численность рассчитана с учетом типовых видов работ по бухгалтерскому учету. Если виды таких работ на предприятии будут отличаться от типовых, точность результата снизится. Поэтому в Межотраслевых нормативах численности работников бухгалтерского учета приведены также нормы времени для работ по бухгалтерскому учету, которые в полной мере позволяют учесть специфику каждого конкретного предприятия.
Расчет на основе норм времени
Норма времени - количество затрат рабочего времени, установленное для выполнения одной единицы работы работником или группой работников (бригадой) соответствующей квалификации в заданных организационно-технических условиях. При достаточном охвате нормированием выполняемых работ использование норм времени дает точный и объективный результат по расчету численности персонала. Увеличение доли работ, не охваченных нормированием, вносит растущую погрешность, поскольку учет таких работ обычно производится экспертным (оценочным) путем.
На основе норм времени нормативная численность персонала рассчитывается так:
где То - общие трудозатраты на объем работ планируемого периода (смены, месяца, года и т. д.), чел./ч;
Фр.в - фонд рабочего времени на планируемый период, ч;
Общие трудозатраты на объем работ планируемого периода:
где Тp i - затраты времени на каждый отдельный (i -й) вид работ, чел./ч (если используемые нормы времени не включают в себя затраты времени на отдых и личные нужды работников, то Tp i = T i (1 + Колн / 100), где Колн - процент потерь рабочего времени, от 1 до 15% в зависимости от категории работников, на отдых и личные нужды);
К - коэффициент, учитывающий трудоемкость работ, не охваченных нормированием или носящих разовый характер. К = 1 + % ненорм. работ / 100;
Нв n - норма времени на данный вид работ, чел./ч;
O n - объем данного вида работ.
Рассмотрим пример расчета численности бухгалтеров, занимающихся учетом заработной платы. Виды и объем таких работ приведены в табл. 1 . Плановый коэффициент выполнения норм Кв.н = 100, коэффициент работ, не охваченных нормированием, К = 1,03, фонд рабочего времени на 2004 год - 2012 ч. Более 90% работ выполняются на ЭВМ (Кк.п.з = 1,0).
|
Таблица 1. Виды и объем работ по учету заработной платы |
|||||
|
Виды работ |
Единица измерения |
Норма времени, чел./ч |
Объем работ за год |
Трудоемкость, чел./ч |
|
| Начисление заработной платы работникам за выполненные работы | 1 позиция в ведомости | 0,15 | 350 х 12 = 4200 | ||
|
Удержание подоходного налога |
350 х 12 = 4200 |
||||
|
Удержания в пенсионный фонд |
350 х 12 = 4200 |
||||
|
Удержания в фонд социального страхования на случай временной утраты трудоспособности |
350 х 12 = 4200 |
||||
|
Удержания в фонд социального страхования на случай безработицы |
350 х 12 = 4200 |
||||
|
Удержания по исполнительным листам |
|||||
|
Удержание профсоюзных взносов |
315 х 12 = 3780 |
||||
| Итого | |||||
Таким образом, нормативная численность работников бухгалтерии предприятия, определенная на основе плановых объемов работ и норм времени, - 1,84 чел. Штатная численность данной категории работников при коэффициенте невыходов Кн = 1,10 составляет:
Расчет на основе норм выработки
Норма выработки - установленный объем работ (количество единиц продукции), который работник или группа работников (бригада) соответствующей квалификации обязаны выполнять (изготовить, перевезти и т. д.) в единицу рабочего времени в заданных организационно-технических условиях. Норма выработки является величиной, обратной норме времени.
Расчет численности персонала на основе норм выработки дает достаточно объективный и точный результат. При этом используется формула:
где V - плановый объем работ в принятых единицах измерения;
Фр.в - фонд рабочего времени на планируемый период, ч.;
Нвыр - норма выработки в принятых единицах измерения;
Кв.н - плановый коэффициент выполнения норм.
Предположим, рабочая программа предприятия предусматривает вырезание 108 000 заготовок в год. Местная норма выработки на одного рабочего - 8 заготовок в час. Плановый коэффициент выполнения норм - 1,1. Фонд рабочего времени на 2004 год - 2012 ч. Нормативная численность рабочих, производящих данный вид заготовок, составляет:
Расчет на основе норм обслуживания
Норма обслуживания - количество производственных объектов (единиц оборудования, рабочих мест, голов скота и т. д.), которые работник или группа работников (бригада) соответствующей квалификации обязаны обслужить в единицу времени в заданных организационно-технологических условиях.
По своей сути норма обслуживания эквивалентна норме выработки для функции обслуживания. Поэтому достаточно часто разрабатываются нормы времени обслуживания. Например, для уборщиков (функция обслуживания) может устанавливаться как площадь убираемого помещения (норма обслуживания), так и время на уборку 1 м2 (норма времени обслуживания).
Нормативная численность работников на основе норм обслуживания рассчитывается по формуле:
где O i - объем выполняемых работ i -го вида;
Ho i - нормы обслуживания для i -го вида работ;
К - коэффициент, учитывающий время на выполнение вспомогательных функций, а также отдых и личные нужды работников.
где a1 - время на выполнение вспомогательных функций, %;
a2 - время на отдых и личные нужды работников, %.
При использовании норм времени обслуживания нормативная численность работников определяется так:
где T н.о - норма времени обслуживания для всего комплекса выполняемых работ за планируемый период (год, месяц, смену и т. д.);
Ф - фонд рабочего времени планируемого периода.
где T н i - норма времени обслуживания для отдельных видов работ;
К - коэффициент, учитывающий время для выполнения вспомогательных функций, а также отдыха и личных нужд работников.
где ti - норма времени обслуживания на единицу работ;
Vi - объем выполняемых работ по каждому виду;
qi - средняя повторяемость работ по каждому виду.
Рассмотрим пример расчета нормативной численности уборщиков, осуществляющих уборку вестибюля, коридоров и туалетов. Нормы обслуживания и времени обслуживания для данных видов работ приведены в табл. 2 и определены на основе Норм времени на уборку служебных и культурно-бытовых помещений (2001).
Предположим, что уборщики ежедневно при односменной работе осуществляют подметание и мытье 1300 м2 полов в фойе и коридорах офисного здания, 250 м2 полов на лестницах и лестничных клетках, а также мытье дважды в смену 60 м2 полов в туалетах. При этом норма времени на выполнение вспомогательных функций составляет 3%, норма времени на отдых и личные нужды работников - 2%.
При расчете нормативной численности персонала на основе норм обслуживания
При расчете нормативной численности персонала на основе норм времени обслуживания
Таким образом, нормативная численность уборщиков, выполняющих указанные работы, должна составлять 3,06 чел.
При расчете как нормативной, так и штатной численности часто получают результаты, выраженные дробными числами, которые необходимо округлить. В практике принято оперировать штатными единицами не менее 0,25 ставки. Результаты расчетов служат основанием для принятия конкретных управленческих решений по формированию кадрового состава предприятия и его штатного расписания.
Тема 9. Планирование производства и сбыта продукции
1. Прогнозирование и планирование сбыта продукции. Планирование продуктовой программы в рамках перспективного и текущего планирования.
2. Обоснование объема продаж.
Прогнозирование и планирование сбыта продукции
В рыночной экономике создание и производство новых товаров, оказание новых услуг являются решающим условием для выживания предприятия. Поэтому изучение потребностей потребителей служит основой для планирования объема продаж. В результате изучения потребностей потребителей формируется ассортиментная политика предприятия.
Цель планирования продаж состоит в том, чтобы своевременно предложить покупателям такую номенклатуру товаров и услуг, которая бы соответствовала в целом профилю производственной деятельности предприятия и возможно полнее удовлетворяла их потребности. Планирование продаж заключается в определении характера новых товаров и их параметрических рядов, соотношения объемов выпуска старых и новых изделий, уровня цен и конкурентоспособности продукции, объема гарантий, качества сервиса, необходимости создания принципиально новых изделий или следования за фирмой-лидером их выпуска.
Планирование продаж - непрерывный процесс, начинающийся в момент зарождения идеи нового товара, продолжающийся в течение всего жизненного цикла изделия и заканчивающийся с изъятием его из производственной программы. Основными задачами планирования продаж являются:
· определение существующих и перспективных потребностей покупателей, анализ способов использования данной продукции, исследование закономерностей покупательского поведения на соответствующих рынках;
· критическая оценка продукции предприятия, осуществляемая с позиции покупателя;
· оценка конкурирующих изделий по различным показателям конкурентоспособности;
· принятие решений о том, какие изделия следует исключить из-за недостаточной конкурентоспособности и снизившейся рентабельности, а какие следует добавить в номенклатуру выпускаемой продукции, в том числе за счет развития других направлений производства, выходящих за рамки сложившейся специализации предприятия;
· изучение возможностей производства новых или модернизации выпускаемых изделий;
· прогнозирование возможных объемов продаж продукции, цен, себестоимости и рентабельности;
· проведение рыночных тестов новой продукции для выяснения ее приемлемости потенциальными покупателями;
· разработка рекомендаций производственным подразделениям предприятия относительно потребительских свойств параметрического ряда изделий, их цен, упаковки, предпродажного и послепродажного сервиса в соответствии с результатами тестирования.
Решением указанных задач на предприятии должен заниматься отдел маркетинга в рамках формируемой им функциональной стратегии. Основная функция маркетинга заключается в координации НИОКР, комплексном исследовании рынка, сбыта, сервиса, формировании спроса и стимулировании сбыта для достижения главной цели - завоевания возможно большей доли рынка. Игнорирование этой цели при планировании продаж может привести к появлению в номенклатуре выпускаемых изделий таких марок, которые будут выгодны для производственных подразделений предприятия, нежели для предприятия в целом. Поэтому решающее слово в формировании ассортимента и определении объема продаж должно принадлежать отделу маркетинга. Именно он должен рекомендовать, когда более целесообразно вложить средства в модификацию изделия, а когда - в усиление формирования спроса и стимулирование сбыта или снять изделие с производства.
Планирование продуктовой программы в рамках перспективного и текущего планирования
С определения объемов продаж начинается процесс тактического планирования. Практически вся система внутрифирменного планирования базируется на этом показателе. На основе плана продаж осуществляется планирование производственной программы предприятия, своевременная подготовка сырья, материалов, комплектующих изделий, инструмента, оборудования для изготовления конечной продукции и создания необходимых производственных запасов. Чтобы не потерпеть поражение в конкурентной борьбе, каждое предприятие должно тщательно прогнозировать потребности рынка и планировать перспективу продаж как минимум на 2-3 года. Соблюдение такого лага позволяет спланировать в тактическом плане все этапы производственного процесса, начиная с разработки проекта изделия, технологического процесса изготовления, опытно-экспериментальных работ и заканчивая запуском изделий в производство, а затем выходом на рынок с новой продукцией и прекращением производства старых изделий. Заканчивается работа по планированию продаж составлением портфеля заказов.
Как правило, портфель заказов состоит из трех разделов:
· текущих заказов, обеспечивающих ритмичную работу предприятия в данный период;
· среднесрочных заказов со сроком исполнения 1-2 года;
· перспективных заказов, охватывающих период времени более 2 лет.
К сожалению, спланировать портфель заказов на более длительные сроки не представляется возможным в связи с неустойчивостью и неопределенностью спроса. Текущие заказы должны быть подкреплены договорами, заключенными предприятием с покупателями продукции. Продукция, на которую не заключен договор, может быть изготовлена лишь при наличии твердой уверенности в ее сбыте. На среднесрочные и перспективные заказы также желательно заключать договоры поставки. Однако не всегда можно найти клиента, гарантирующего покупку продукции на несколько лет вперед. Особенно если речь идет о новой продукции, неизвестной широкому кругу покупателей. Тем не менее, если предприятие не будет осваивать новую продукцию, связанную с риском сбыта, оно не сможет противостоять конкурентам. Уверенность в продаже продукции - критерий действенности маркетинга.
При формировании портфеля заказов должны учитываться отраслевые особенности и жизненный цикл продукции.
Планирование новых видов деятельности, как правило, связано с наибольшим риском. Минимизировать риск при планировании портфеля продукции могут следующие меры:
нельзя приступать к изготовлению продукции при отсутствии предварительного договора на поставку. Процесс создания продукции без заказа может охватывать: техническую подготовку производства; создание необходимых производственных мощностей; подготовку кадров; поиск поставщиков материалов, комплектующих изделий, необходимых для выпуска продукции; обоснование себестоимости, цены и выгодного объема производства продукции;
применение конструкторских решений, основанных на унификации и стандартизации изделий. Унификация и стандартизация конструкций позволяет при отказе потребителя от изделия перейти на выпуск другого изделия, использовав при этом изготовленные детали и сборочные единицы для невостребованного изделия;
поиск резервных рынков сбыта. При отказе потребителя продукцию иногда эффективнее реализовать на запасных рынках сбыта с меньшей выгодой, чем допустить простои предприятия из-за отсутствия заказов или затоваривание складов готовой продукции;
наличие конкурентных преимуществ продукции. Конкурентные преимущества могут быть существенными и незначительными. Наличие незначительных преимуществ продукции предприятия по сравнению с продукцией конкурента позволяет ему с минимальными издержками удержаться на освоенном рынке. Существенные преимущества требуют больших издержек, однако позволяют выйти на новые рынки, освоенные конкурентами. Соотношение этих групп продукции в портфеле заказов определяется выбранной стратегией развития предприятия;
строгое соблюдение договорной дисциплины как по отношению к поставщикам, так и клиентам.
Процесс обоснования решений по объему продаж можно представить в виде последовательности этапов и процедур, имеющих между собой прямые и обратные связи. С информационной точки зрения в процессе обоснования объема продаж происходит уменьшение неопределенности информации о потребностях покупателей и клиентов.
Обоснование объема продаж
В процессе обоснования объема продаж выделяют следующие пять этапов: исследование конъюнктуры рынка; планирование ассортимента; оценка конкурентоспособности; планирование цены; прогнозирование величины продаж.
Исследование конъюнктуры рынка в процессе планирования продаж начинается с анализа продаж в предшествующем планируемому периоде. Основными задачами такого анализа являются изыскание резервов наиболее полного удовлетворения покупателей и клиентов, увеличения объема продаж продукции, максимально возможного использования производственной мощности предприятия, материальных и трудовых ресурсов, повышения эффективности производственно-хозяйственной деятельности.
В процессе анализа продаж производится оценка степени выполнения и динамики производства и реализации продукции, определение влияния факторов на изменение величины этих показателей, выявление внутрихозяйственных резервов и разработка мероприятий по их освоению.
Объем реализованной продукции в процессе анализа продаж может выражаться в натуральных, условно-натуральных и стоимостных измерителях. Обобщающие показатели объема продаж продукции оценивают в стоимостных показателях.
В практической деятельности анализ продаж продукции проводится за каждый месяц, квартал, полугодие, год. В процессе его фактические данные сравниваются с плановыми и предшествующими периодами. Рассчитываются: процент выполнения плана; абсолютные отклонения от плана; темпы роста и прироста (уменьшения) за анализируемый отрезок времени; абсолютное значение одного процента прироста (уменьшения) объема продаж. В процессе анализа определяется выполнение плана поставок продукции в целом по предприятию, в разрезе отдельных покупателей и видов продукции, выясняются причины невыполнения плана и дается оценка выполнения договорных обязательств.
Каждое предприятие работает не на абстрактном рынке, не на рынке вообще, а на его конкретной части (сегменте). Стремление изучить нужды конкретных потребителей приводит к необходимости разбить рынок на отдельные сегменты и сосредоточить свое внимание на них.
Сегмент рынка - это особым образом выделенная группа потребителей. Сегментация позволяет в максимальной степени удовлетворить потребности покупателей (клиентов) в разнообразных товарах, обеспечивает экономию затрат предприятия на производство и реализацию продукции, повышение конкурентоспособности предприятия, позволяет снизить или уклониться от конкурентной борьбы путем перехода на неосвоенный сегмент рынка, что в конечном счете обеспечивает высокое качество плановых решений. Главная цель сегментации - обеспечить адресность заявок портфеля заказов.
Признаки (способы) выделения сегментов для различных рынков неодинаковы. Например, для сегментации рынка потребительских товаров основными признаками могут быть следующие:
1. Географические (группы покупателей с одинаковыми или схожими потребительскими предпочтениями, обусловленные проживанием на конкретной территории). Географическая сегментация является наиболее распространенной в планировании сбыта и основана на учете климатических различий между регионами, особенностей культурных, национальных, исторических традиций населения, проживающего в регионе.
2. Демографические (возраст, пол, размер семьи, этапы жизненного цикла). Данные признаки обусловливают особенности потребностей людей в продуктах питания, одежде, домашней обстановке, предметах отдыха.
3. Социально-экономические (род деятельности, профессия, образование, уровень дохода). Данные признаки позволяют планировать выпуск и продажу товаров для людей богатых и тех, чей бюджет ограничен, товаров, удовлетворяющих как относительно простые потребности, так и сложные, интеллектуальные.
4. Психографические (образ жизни, увлечения, поступки, интересы). Данная классификация основана на идее прохождения каждой личностью разных стадий образа жизни.
5. Поведенческие (нормы потребления товара, степень готовности потребителей к позитивному восприятию новых товаров, мотивы покупок). Знание мотивов поведения покупателей позволяет сформировать эффективную стратегию маркетинга и привлечь новых покупателей.
Для сегментации рынка товаров производственного назначения применяется меньшее число признаков. К конкретным признакам можно отнести следующие:
· отрасль, к которой принадлежит предприятие;
· характер применяемой для изготовления продукции технологии;
· специфика организации закупок продукции;
· особенности запросов потребителей.
От выбора целевого рынка в большой степени зависит объем продаж. Исследование и сегментация рынка позволяет определить наиболее перспективные для предприятия рынки и сосредоточить на них свою деятельность. Для того, чтобы правильно выбрать целевой рынок, необходимо в процессе сегментации придерживаться следующих требований:
· каждый из рассматриваемых сегментов должен быть четко обозначен. Данное требование обеспечивается наличием точной и достоверной информации о емкости рынка и соответствующей методики ее измерения. Причем затраты на проведение маркетинговых исследований должны окупиться финансовым эффектом от политики сегментации;
· выбранный сегмент должен быть достаточно значимым, чтобы приносить прибыль;
· выбранный сегмент должен быть доступным для использования эффективных методов сбыта продукции.
Исходя из указанных требований, алгоритм выбора целевого рынка в процессе планирования продаж включает следующие этапы:
· определение потенциала сегмента рынка;
· оценка доступности и существенности сегмента рынка;
· анализ возможности освоения рынка.
Потенциал сегмента рынка характеризуется его емкостью, которая показывает, какое количество изделий может быть на нем продано. Изначально выделенный сегмент должен быть достаточно емким, чтобы покрыть издержки, связанные с внедрением и работой на нем, а также иметь перспективы роста объема продаж. Потенциал сегмента определяет величину производственных мощностей и сбытовой сети, ориентированных на данный сегмент.
Оценка доступности сегмента рынка для предприятия должна ответить на вопрос, есть ли принципиальная возможность начать продажу своих товаров на данном рынке. Для этого необходимо изучить, какие входные и выходные барьеры существуют на рынке, какие конкуренты работают на нем, какими конкурентными преимуществами и недостатками обладают продаваемые товары, какие установились правила торговли, можно ли использовать существующие каналы сбыта продукции.
Оценка существенности сегмента предполагает выяснение того, насколько выделенную группу потребителей можно рассматривать как реальный сегмент рынка, насколько она устойчива по основным объединяющим признакам.
Анализ возможности освоения рынка включает:
· анализ риска;
· исследование действующих на рынке норм, правил, стандартов, технических условий, систем и порядка сертификации продукции, требование которых необходимо соблюдать при работе на рынке;
· прогнозирование возможной реакции конкурентов на появление на рынке товаров данного предприятия. При планировании продаж товаров на конкретном рынке предприятие должно быть уверено в том, что ответные меры конкурентов не смогут заставить его уйти с рынка.
Определение емкости рынка производится на основе изучения нужд потребителей. Емкостью рынка называют объем реализуемого на нем товара в течение определенного промежутка времени в натуральном и (или) стоимостном выражении. Планирование объема продаж осуществляется в разрезе отдельных рынков: товаров производственного назначения; потребительских товаров; услуг; информационного и интеллектуального продукта.
Емкость рынка при планировании продаж рассчитывается в денежном и натуральном выражении. Знание емкости рынка и тенденции ее изменения позволяет оценить перспективность рынка в планируемом периоде. Например, неперспективным представляется рынок, емкость которого незначительна по сравнению с производственной мощностью предприятия. В этом случае доходы от продаж на нем могут не компенсировать расходы на внедрение на рынок и издержки на изготовление продукции. В то же время большая емкость рынка не всегда может определять планируемый объем продаж. В этом случае приходится считаться с остротой конкуренции, степенью удовлетворенности потребителей товарами конкурентов и другими факторами, определяющими возможность освоения рынка.
Емкость рынка может быть оценена потенциальной емкостью и долей рынка. В отличие от потенциальной (максимально возможной) емкости рынка доля рынка отражает фактические или планируемые результаты деятельности предприятия. Она определяется как отношение объема продаж данного предприятия к потенциальной емкости рынка рассматриваемого товара. Этот показатель характеризует уровень конкурентоспособности предприятия, который может быть высоким, средним, пониженным и низким. Следует отметить, что доля фирмы на рынке наиболее сильно влияет на норму получаемой ею прибыли, что является наиболее важным фактором при планировании финансовых результатов деятельности предприятия.
Методы расчета емкости рынка для различных товаров различаются. Например, емкость рынка товаров производственного назначения рассчитывается на основе анализа тенденций развития отраслей, потребляющих планируемые товары. При отсутствии такой информации емкость рынка может быть оценена на основе анализа тенденций продаж в предшествующем периоде и их экстраполяции на планируемый период.
При определении емкости рынка потребительских товаров анализируются факторы, формирующие спрос потребителей. Сюда могут входить следующие: численность и половозрастная структура населения в регионе, уровень доходов и структура потребительских расходов населения, политика в области оплаты труда.
В ходе оценки емкости рынка важно учесть все возможные факторы, определяющие спрос, в том числе и так называемые неконтролируемые факторы, связанные с непредсказуемыми обстоятельствами во внешней среде.
Емкость рынка - показатель динамичный, складывающийся под воздействием многих факторов. В его основе лежит соотношение между спросом и предложением на планируемый товар. Обобщающий показатель, характеризующий спрос и предложение, принято называть конъюнктурой рынка. Именно под воздействием конъюнктуры складывается емкость рынка в тот или иной период. Знание конъюнктуры товарного рынка позволяет не только определить его состояние, но и предсказать характер дальнейшего развития, что является необходимым условием прогнозирования возможного объема продаж при планировании.
Конъюнктура рынка формируется и развивается под влиянием многих факторов, среди которых особо следует подчеркнуть экономические, политические, социальные, научно-технологические. Задача анализа рынка состоит в установлении значимости и силы влияния отдельных факторов, выявлении определяющих конъюнктуру факторов и прогнозировании их изменения в планируемом периоде. Таким образом, прогноз развития рынка состоит в определении условий, при которых обеспечивается наиболее полное удовлетворение спроса потребителей в товарах данного предприятия и создаются предпосылки для эффективного сбыта произведенной продукции.
Конъюнктура рынка характеризуется определенным соотношением спроса и предложения на товары данного вида, а также уровнем и соотношением цен. Поэтому первоочередным объектом анализа является текущее состояние производства, спроса и предложения, товарных запасов, условий торговли и цен.
Исследование конъюнктуры рынка целесообразно проводить на трех уровнях: общеэкономическом, отраслевом и товарном.
Планирование ассортимента продукции
Важнейшим фактором, определяющим уровень и рентабельность продаж, является соответствие ассортимента и номенклатуры продукции; запросам потребителей. Под номенклатурой понимается укрупненный перечень выпускаемой предприятием продукции или оказываемых им услуг. Ассортимент служит для детализации продукции на виды, типы, сорта, фасоны, рисунки. Например, в номенклатуре автомобильного завода могут выделяться следующие виды продукции: автомобили легковые и грузовые; колесные тягачи; автобусы; подъемные краны; мотоблоки; запасные части. В то же время ассортимент каждого вида изделия представлен различными марками машин, выделенными в соответствии с их назначением, мощностью, грузоподъемностью и другими параметрами продукции.
Ассортиментная позиция - это конкретная модель, марка или размер продукции, которую продает предприятие. Набор взаимосвязанных товаров, например, различных консервированных супов, называется ассортиментной группой. Номенклатура или товарный ассортимент включает все ассортиментные группы, предлагаемые предприятием к продаже.
При планировании номенклатура или товарный ассортимент могут характеризоваться: шириной (исходя из количества предлагаемых ассортиментных групп или номенклатурных позиций); глубиной (исходя из количества позиций в каждой ассортиментной группе); сопоставимостью (исходя из соотношений между ассортиментными группами с точки зрения общности конечного потребления, каналов распределения, групп потребителей и диапазона цен).
Широкий ассортимент при планировании позволяет диверсифицировать продукцию, ориентироваться на различные требования потребителей и стимулировать покупки в одном месте. Одновременно он требует вложения ресурсов в различные категории продукции, что сопряжено с рядом сложностей.
Глубокий ассортимент может удовлетворять потребности различных покупательских сегментов рынка по одному товару, максимизировать использование места в торговых точках, препятствовать появлению конкурентов, предлагать диапазон цен и стимулировать поддержку дилеров. Однако он также увеличивает расходы на поддержание запасов, модификацию продукции и реализацию товаров. Кроме того, в процессе планирования и изготовления продукции могут возникнуть трудности в дифференциации между схожими ассортиментными позициями.
Сопоставимость ассортимента влияет на процедуры планирования и управления. Обычно сопоставимый ассортимент планировать легче, чем несопоставимый. Он позволяет предприятию специализироваться в области производства и обслуживания потребителей, создавать прочный имидж предприятия и обеспечивать стабильные отношения в каналах сбыта. Однако чрезмерная специализация и концентрация может сделать предприятие уязвимым перед угрозами со стороны внешней среды, колебаний в сбыте, замедления роста потенциала в силу того, что упор делается на ограниченный ассортимент товаров.
При планировании номенклатуру и ассортимент принято измерять количеством наименований типоразмеров продукции и cooтношением удельных весов отдельных видов изделий (работ) в производственной программе предприятия.
Номенклатура и ассортимент подвержены постоянным изменениям, причем ассортимент изменяется в большей степени, чем номенклатура продукции. Планирование ассортимента, то есть количественного соотношения отдельных видов изделий параметрического ряда продукции в плане продаж, основано на жизненном цикле товара.